⑴ 企业知识管理体系包含的内容有哪些
KMPRO知识管理平台核心功能模块
深蓝KMPRO知识管理平台——是深蓝海域公司创新研发，基于互联网架构，快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产，提升企业核心竞争力的软件系统。
深蓝KMPRO知识管理平台主要集成了：
1 知识地图分类系统
2 知识采集发布评论系统
3 知识浏览下载门户
4 知识搜索引擎
5 知识学习计划系统
6 知识订阅系统
7 知识求索交换系统
8 用户权限管理系统
9 知识版本管理系统
10 知识资产评估系统
11 数据库备份、还原系统
12 文档存储管理系统
知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识平台。
KMPRO知识地图分类工具
深蓝知识管理平台通过内建的知识发现器对知识创建上下文链接关 系，将信息放入视图中。并使用评估工具确定知识价值和用户关系度。 形成知识地图。通过知识地图便于企业快速搭建项目反应团队，便于用 户快速获得知识。
通过图形化、可视化的知识地图工具，创建企业信息和知识分类体系。让知识信息分类，符合企业业务流程、符合员工对企业知识汲取的需求。“业务流程型”、“组织架构型”“知识类别型”等几种构建方式。
知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识，再据此获得所需的知识。
知识地图指出知识的所在位置或来源，告知其所连结的信息包括了人员、程序、内容以及它们之间的关系。
KMPRO知识采集发布工具
所有用户均可以通过基于Web界面的知识采编系统，将他们收集到的知识录入到系统中。用户可以是没有任何网页知识的业务人员，只要他们有一点计算机使用基础，就可以使用系统。当然，如果他们会使用Microsoft 的Office系列，那么他们可以使用知识采编系统中的高级功能，给录入的知识插入图片、FLASH动画、表格等元素。 字串3
无限层级栏目设置
KMPRO知识平台，提供无限层级的目录结构设计，可以 适 应 各 种 复 杂 的知识分类要求，对整个集团的知识信息进行统一的架构和分层级的维护。同时提供快捷的移动、合并等功能，帮助知识管理员轻松的进行栏目的调整与优化。
所见即所得编辑器
KMPRO知识平台，提供了所见即所得的编辑器,通过图形化的界面，使用户可以轻松设计网页。并支持从Word到所见即所得编辑器的直接粘贴。可帮助用户快速的排版发布图文并茂的知识文章。
知识版本管理工具
在本系统中引入了知识版本的概念，每次对该知识的修改或更新都将作为新版本的知识进行另存。
引入了文件组的文档组织结构，用版本升级方式标明每篇文档的编辑及修正过程，每篇知识文档的所有版本都保存于一个文件组中。
企业的知识文档会在不同员工、不同时段的修改升级，产生不同的版本，版本管理工具能够确保员工获得最新版本的文件或者任一版本的源文件。
用户和权限管理系统
系统内置超级用户“系统管理员”，具有对系统完全控制及维护权。
引入角色概念，角色数量可无限扩展，每个用户都与一个角色相对应。
权限设置与角色绑定，权限分为添加、修改、删除、查看、查看历史版本五项。
每篇知识文档也可设置相对应的用户权限。用户除其所对应角色拥有的权限外，还对已绑定其的文档具有操作权限，权限同样分为添加、修改、删除、查看、查看历史版本五项。
通过不同权限的管理，可以最大限度的达到对新知识的快速发布，对已发布知识的保护，高速查看各个知识点历史版本，对系统架构的拓展与保护等。
内置的安全和权限控管机制，允许管理员设定账号及层式群组功能，
便于在各子系统应用。具有优于 File System 的权限控制功能，对于文档 可以设定不同的读、写、编修权限，并分为群组及个人层级。
文档存储管理工具
使用独有的文档元数据元素（Knowledge Metadata），能够记录文档分 类、摘要描述、文档来源和文档定义。内建强大的文档树管理机制，清 晰记录文档的使用状况。
支持多种资料来源
可将不同格式的资料（HTML/Word/TXT/PDF 等）存储于同一系统中， 建立一致的索引及关联。可连接分布环境下的远程知识库，使分布环境 下的知识库互联。
大容量、大传输量存储
KMPRO知识管理平台通过技术手段处理，解决了知识管理中视频等文件数据量大，传输困难等问题，提高了数据的管理能力。
数据备份还原工具
KMPRO知识管理平台创建了自动和手动备份机制，通过数据备份确保知识管理的安全，避免知识灾难。 数据库备份文件名采用日期时间进行保存。还原时选择备份文件即可。
个人知识管理环境
KMPRO知识平台，为企业员工提供个性化的知识信息门户，使得员工获得与其职位和权限相适应的知识，并在该门户中进行个人知识积累，为员工打造个人知识管理（PersonalKnowledgeManagement）的良好环境。
个人知识管理环境包括浏览下载知识、创新新知识、个人知识文集、收藏知识、发布知识评论、用户管理、积分管理等功能。
知识求索交换系统
本系统提供了知识求索模块，用户可针对自己感兴趣但在系统当前未存在的知识内容发布求索信息，其他用户可针对该求索进行知识内容回复。回复信息由具有审核权限的用户进行审核，审核通过后转入系统知识库。
知识搜索引擎
企业级海量数据搜索引擎信息检索技术是知识管理实现的核心技术之一，信息检索技术的优劣，决定了知识管理解决方案的优劣。
深蓝海域知识平台，提供了算法先进，高效率的企业级海量数据搜索引擎。允许用户在海量数据和各种数据格式中进行全文检索和特征检索，支持多关键字检索，相似度搜索、条件搜索等高级搜索功能。
知识学习计划工具
KMPRO知识管理平台设置了基于知识数据库的学习计划制定工具。
个人知识学习计划：用户可以根据自己的兴趣、业务类型、需要自我充电的需求，设置自我学习课程，提升个人能力适应企业需求。
企业知识学习计划：人力资源部门或上级主管部门可以根据企业业务需要、发展需要，设置单位的学习计划，通过知识管理平台进行学习型培训。
知识学习计划工具，会对用户浏览学习的时长、深入程度做记录和统计，保证学习效果。 字串8
知识订阅系统
用户可根据个人兴趣、需求进行知识的订阅，当所订阅的知识内容发生变化、更新或增加评论时，用户即可通过邮件或知识管理后台，获得所订阅的知识订单，显示所更新内容，及时获取最新知识成果。
知识资产评估工具
深蓝知识管理平台提供了精确的、图形化的统计分析工具，帮助用户全面掌握企业知识分布与知识应用情况。统计信息可以精确到每一个栏目、每一个部门以及每一条具体的信息。
作为企业的一种知识财产清单，知识资产评估可以作为一种评估企业的知识现状，展示可以利用的资源，发现需要填补的空白的工具。
通过知识资产评估，对知识地图中使用频率比较高的知识加以识别，找出企业的关键信息所在，从而确定企业的知识资源的重点，并在企业以后的发展中对这些方面的知识给予更多的关注，增强企业的竞争力。
详情请查询 kmpro知识管理系统
⑵ 如何建立自己的知识库
使用Baklib，轻松进行自我知识管理
个人知识库作为个人知识管理的最佳方法逐渐走进国内管理者视野，Baklib作为一款简单好用的在线写作软件，能够满足个人需求，帮助个人做知识管理，建立自己的知识库，主要有以下特点：
一、分类清晰
就像将散落一地的书籍分门别类放置在书架上，Baklib创建多个栏目，内容分类管理，条理清晰一目了然。知识库存在的意义，就是存储知识资源并加以利用。
二、简洁
一个合格的知识库要发挥极简主义精神，作为一个内容管理平台，最基本的要求就是用户能看懂玩法，尽早上手。对使用者而言，简洁清新对界面能让人耳目一新。
三、编辑流畅
编辑文本最重要的是什么？编辑器。进行过文本编辑的人都知道，一个流畅丝滑的编辑器有多么重要，作为知识建设的基础，一个优秀的编辑器带来的生产力提升远不止事半功倍。编辑类似word，轻松上手，并且支持Markdown编辑。
四、搜索
作为企业的知识管理平台，知识库内部存储的资料会越来越多，查找的难度也会水涨船高，面对规模越来越大的资料“黑洞”，一个靠谱的站内检索工具就至关重要，不仅能极大地优化用户体验，还能提高企业整体运转效率。
五、可控性
自己企业的网站，企业一定要拥有绝对的控制权，想怎么改就怎么改，做到随时更新，保证信息资源的时效性。站名、标语、背景、主题等等都可以随意设置
六、独立域名
自己生的娃，名字得由自己来取。网站有了企业的独立域名，辨识度提高了，品牌意识强化了，还能起到不错的宣传效果。
七、安全
最后回到这个最关键的问题。安全对于企业的发展不言而喻，特别是像知识库这种多端口、多流量的渠道。一个不小心，自己内部的知识库就可能成为对手进行打击的作战指南。只有确保了绝对的安全，才敢谈功能的实现。
⑶ 《好好学习个人知识管理精进指南》pdf下载在线阅读全文，求百度网盘云资源
《好好学习》（成甲）电子书网盘下载免费在线阅读
链接: https://pan..com/s/1qTfubfVXwmFdT4LhM1PPAQ
书名：好好学习
作者：成甲
豆瓣评分：7.7
出版社：中信出版社
出版年份：2017-2-1
页数：276
内容简介：
• 为什么读了这么多书，依旧过不好这一生？
因为大多数人都掉进了“低水平勤奋”的陷阱。我们读了很多书，却只是读到了一个个孤立的知识点，而并没有把新旧知识连成一张知识网，长成一棵知识树。
• 学海真的无涯吗？到底什么样的“知识”值得我们花精力去学？
知识无穷无尽，但掌控这个世界运行的底层规律是有限的。你需要的是从海量知识中辨别出其中的“王炸”，一通百通！
学海非无涯，知识有主次。
• 为什么学习“学习的方法”，比学习本身更重要？
世界这么大，而我们的智慧有限。只有掌握了更有效的学习方法，才能在极为有限的时间里，把自己的认知水平比别人多往前推进一厘米。
拥有学习力的人，才拥有这个时代的终极竞争力
• 如何从“知道”到“做到”？怎么才能让知识变现？
刻意练习+多场景思维训练=构建底层认知，打通知识的底层结构
让知识成为资产，让学习成为财富积累的过程！
被罗辑思维评为十位“全国最会学习的人之一”、“得到”最受欢迎的说书人成甲，为你解开学习迷思，讲授“学习的方法”，帮助你将零碎的知识体系打造为高效的知识管理体系，让所学知识真正变成你的资产，让学习成为你财富积累的过程！
作者简介：
成甲
很多人是从罗辑思维“得到”App的音频节目《成甲说书》了解我的。在与罗辑思维合作的过程中，我有幸入选了罗辑思维评选的“中国最会学习的人”，而2016年“得到”年终盘点全年销量TOP 10的节目中，《成甲说书》占了三成。我是怎么做到这一点的？除了大量阅读外，《好好学习》这本书详细介绍了背后的方法。
我主业是做景区设计咨询，2009年联合创办了北京京都风景生态旅游规划设计院，并担任常务副院长。很多人奇怪为什么我要不务正业去研究认知思维，去运营一个知识管理的公号，去写一本知识管理的书？我还曾多次受邀在清华MBA、第九学院、多角度沙龙、中国惠普、埃森哲、中国人寿集团等机构团队进行演讲，做关于个人时间管理、知识管理方面的课程和分享。
其实不管是主业、副业，我都是在做同一件事情：深入思考问题，热情分享经验，激发别人潜能。
每当我看到自己的努力和思考能给别人启发，就让我觉得生活特别美好。所以如果《好好学习》这本书能让你有哪怕一丁点儿的启发，或者有什么不同的理解，欢迎在我的公号“个人知识管理”下回复留言，随时告诉我你的想法和意见。
⑷ 企业知识管理系统应该有哪些应用
OA系统全生命周期知识管理解决方案：
知识沉淀：明确谁生产信息，怎么生产、谁积累信息，怎么积累，实现信息采集
知识梳理：明确谁来汇总、怎么汇总、如何更新，形成知识分类
知识资产：确定知识管理者，构建知识库
知识应用：明确谁需要知识、哪个环节需要知识，寻找需求点
知识创新：通过信息采集、梳理、评价形成知识库，在知识管理的基础上实现知识创新；形成由被动采集到主动分享的知识共享氛围，留住企业知识。
功能应用
1、知识目录：不同职能岗位解锁对应权限范围内的知识信息
根据行业及公司具体研究情况，设立知识分类体系（知识目录分类、与其他业务模块的关联性、重要度分级），权限体系（谁有权创建、查看、编辑、共享），规范原则（命名、内容模版、审批保密及更新规范）快速建立知识目录，形成分类知识体系。
2、知识积累：在协同中积累文档收集价值信息
企业知识过量的救星。知识地图通过对概念和知识关联的表述分类，形成搜索导航功能，帮助用户快速找到所需知识点，同时还能返回到相关的知识源。
7、知识专家：专业的知识找专业的人
建立企业知识专家库，有问题随时咨询项目专家，形成知识共享一对一服务。
OA知识管理系统以技术创新为基础，为大量企业客户构建全生命周期的知识管理系统。通过知识自动化分拣积存体系、智能语音语义识别体系、业务管理服务场景融入体系为客户提供最佳使用体验。
⑸ 《知识管理为业务绩效赋能为业务绩效赋能》epub下载在线阅读，求百度网盘云资源
《知识管理》（[英]尼克·米尔顿）电子书网盘下载免费在线阅读
资源链接：
链接：https://pan..com/s/1GBUYYRzsjMS-VKBbgoUoMw
书名：知识管理
作者：[英]尼克·米尔顿
译者：吴庆海
豆瓣评分：6.5
出版社：人民邮电出版社
出版年份：2018-5
页数：384
内容简介：清华大学经管学院教授陈劲和华为公司原知名知识官作序推荐，17位国内一线知识管理专家联合推荐，知识管理从业者需要具备的工具书
【内容简介】
对于很多知识密集型企业而言，做好知识管理是发展壮大的基础。中国企业虽然越来越清晰地认识到知识管理的战略地位，但对于如何将其与业务结合起来，在竞争愈加激烈的时代建立起自己独特的优势，仍缺少有效的操作指导。本书作者尼克·米尔顿曾在两年时间内，带领英国石油公司成为知识管理界的 标杆企业，他和另一位知识管理专家帕特里克·拉姆一道，手把手教你顺利完成知识管理框架的建立及实施，帮助你通过组织知识来为业务绩效赋能。本书适合有志把握未来的知识工作者、企业人力资源负责人、企业管理者阅读。
【名人推荐】
一本优秀的知识管理着作，无论对知识管理的教学与研究，还是对实施知识管理的实践，都具有很高的学习与参考价值。
— 陈劲 教育部长江学者、清华大学经济管理学院教授
传播借鉴大师经验，提升我国知识管理水平。
— 咸奎桐 全国知识管理标准化技术委员会秘书长
很高兴见到吴博成功翻译及出版《知识管理》一书，作为企业借鉴和实施知识管理实用的参考指南，期望更多企业能将知识管理作为创新的必备工具！
— 李荣彬 香港理工大学教授
本书为组织推进知识管理进程提供了很好的指南与框架，对实践者有很好的
参考价值。
— 董小英 北京大学光华管理学院副教授
我从事知识管理的教学和科研近 20 年，看到的知识管理着作颇多。在诸多着作里，能够直接指导知识管理实施的却很少。这是一本值得学习和参考的好书！
— 张斌 中国人民大学信息资源管理学院院长、教授
播智慧之种，培智力之花，收知识之果，成就知识管理者之典册。
— 葛新权 北京信息科技大学教授、知识管理研究基地主任兼首席专家
本书带你洞悉知识管理世界的奥秘，让您的管理插上腾飞的翅膀。
— 初景利 中国科学院大学教授、《知识管理论坛》主编
人人都说知识管理好，人人又说知识管理难。这本书能够帮助你有效解决知识管理难的问题。
— 顾新建 浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心副主任、教授
未来真正可以长久生存的企业一定是善于学习和管理知识的企业。希望更多的企业家及高管意识到知识的重要性，拥有这一本将知识管理的知识和实践管理得很好的手册。
— 赵越 香港科技大学商学院教授、东慧商研院创始人
任何企业都是在不断积累、总结、演变升华经验以及 Know-how 基础上完成成长与突破的，本书是让各种规模的企业开启知识管理的随身宝典，堪称知识管理领域的“知识管理指南”。
— 李志宏 道可智库创始人、总教练，中国人民大学 EMBA 客座教授
未经省察的人生不值得过，不能运用的知识也只是传说。本书教你如何从经验中萃取有用的知识并在实践中灵活运用。
— 田俊国 易明咨询创始人、原用友大学校长
无论在知识管理规划、实施、推广还是运营等方面，此书都是兼具实战性、实用性和前瞻性的最佳实践指南。
— 徐霞 蓝凌软件总裁
结合生动的案例和小贴士，本书能够很好地指导企业进行知识管理，是开展工作必备的手册。
— 周永 同方知网行业总经理
让企业成为一个有记忆力的组织，对提高绩效至关重要。这本书可以作为企业开展知识管理工作很有价值的参考。
— 孔祥云 AMT 集团创始人、总裁
这本科学、实用的知识管理手册能引入国内出版，无疑是中国企业KMer（知识经理）们的幸事。此书是一本可以摆在案头随时拿来阅读、使用的好书！
— 夏敬华 蓝凌软件研究院院长、副总裁
本书将理论化为操作指引，是一本难得的企业知识管理体系化指导用书。
— 李丰 顺丰速运知识管理总监
本书把知识管理的几大要素融入战略方向、业务行为、落实方法和利益相关者诸方面，并把收益成本线串接，作者的“编曲”功夫独树一帜！
— 季征宇 悉地国际副总裁、首席知识官
一本关于知识管理的很全面与实用的书，读后很有收获。
— 张巍 中国运载火箭技术研究院技术发展部副部长
强烈推荐所有 KMer 好好读读这本书，并且作为工作手册经常查阅。尤其在遇到困难的时候，翻翻本书，肯定能够找到不少解决问题的思路和方法。
— 谭新德 原华为首席知识官
我从事知识管理工作 20 年了，但这本书还是给了我一些新的启发，它们使我的工作更轻松。知识管理者们将发现自己会反复读这本书。
— 南希· 狄克逊 共享知识顾问公司资深顾问
一本很好的书，有接地气的实用方法、令人信服的案例分析和恰到好处的小贴士，读完这本书后，我都想重新审视自己的整个知识管理计划了！
— 莫尼·谢里夫 马来西亚国家石油公司知识管理和制度能力高级经理
一本期待已久的关于知识管理的书，讲述如何基于简单、全面、实用的路径图，在机构中成功地实施知识管理，贯穿全书的小贴士和案例分析清晰地阐述了
提出的概念，你的知识管理类藏书中必须有这本书。
— 文森特·里比埃教授 东南亚知识与创新研究所（IKI-SEA)总经理兼创始人
如果你是知识管理的新手，这本书将帮助你快速、稳妥地入门。如果你已经是经验丰富的知识管理人员，你会惊喜地发现这本书能帮你查找自己的盲点，并给你指明前进的方向。
— 马维斯·李 新加坡军队、训练和纪律指挥部知识管理负责人
这是我读过的关于知识管理实施的最全面的书，无论你是新手，还是经验丰富的专家，都能在这里找到需要的东西。这本书绝对是一流的参考书。
— 罗伯特·H. 巴克曼 Bulab 控股有限公司前主席兼 CEO
利用知识管理获得业务收益或竞争优势是一件错综复杂的事情，引发了很多问题。本书不仅发现了这些问题，而且给出了合理的答案。
— 科林·卡达斯 劳斯莱斯公司知识管理副研究员
这是一本最贴近知识管理从业者的相关图书。米尔顿和拉姆讨论了一系列的主题和挑战，包括知识管理的概念和实施，同时也给出了如何进行变革管理和保持可持续性，这是任何知识管理进程中最难的两个问题。深入的案例分析进一步提高了这本“从业者圣经”的价值。
— 徐汝康 香港理工大学教授，知识管理及创新研究中心副总监
作者简介：尼克·米尔顿
尼克·米尔顿（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）咨询公司的董事和创始人，从1992年起，他就在知识管理这个领域耕耘。
尼克与糯稞咨询公司员工共同在全球各类不同的组织机构中制定和提供知识管理战略、实施计划与服务。他对合并与并购、高科技工程这些领域的经验教训管理以及获取主要经验教训特别有兴趣，并且专门从事知识管理框架的开发。在创办糯稞咨询公司前，尼克作为团队的核心，花了两年的时间将BP打造成为当时世界上领先的知识管理公司，并担任团队知识经理，完成了BP知识管理的开发和实施，协调BP知识管理实践社区的运营。在此之前，他曾担任BP（挪威）公司的知识经理，为期五年。
尼克是《经验教训手册》（The Lessons Learned Handbook）和《团队项目知识管理》（Knowledge Management for Teams and Projects）的作者，与他人合着了《营销销售知识管理》（Marketing, Performance through Learning:Knowledge Management in Practice）和《知识管理战略制胜》（Designing a Successful KM Strategy:A Guide for the Knowledge Management Professional）。他还是国际标准化组织（ISO）负责制定知识管理标准的工作组成员。
帕特里克·拉姆
帕特里克·拉姆（Patrick Lambe）是Straits Knowledge（一家知识管理咨询和研究公司，总部位于新加坡）的联合创始人。自1998年起，他一直从事知识管理工作。
在Straits Knowledge公司，帕特里克负责知识审计，并帮助客户在亚洲和中东制定与实施知识管理战略。他在知识组织和分类学发展方面有特殊的专长，客户遍及美国、欧洲和亚洲。在从事知识管理工作前，帕特里克的专业背景是图书馆科学以及学习与发展，他曾两次任信息与知识管理学会的会长，同时是国际知识发展学会新加坡分会的创始会长。他是曼谷大学的知识管理专业客座教授，香港理工大学的知识管理专业兼职教授，还是业内排名第一的《知识管理杂志》（Journal of Knowledge Management）的编委会成员。
帕特里克是《组织知识：分类、知识和组织效能》（Organising Knowledge:Taxonomies,Knowledge and Organisational Effectiveness）和《导盲指南：在新经济中生存和繁荣》（The Blind Tour Guide:Surviving and Prospering in the New Economy）的作者，《知识管理的途径、方法和工具：指南》（KM Approches, Methods and Tools:A Guidebook）和《知识管理能力：知识经理的框架》（Knowledge Management Competencies:A Framework for Knowledge Managers）的合着者。他是AIIM知识管理标准委员会的委员，该机构寻求为知识管理制定组织标准
⑹ HR学习：什么是好的知识管理
关于知识管理，国家标准化委员会出台了一套标准（共有6个标准），对知识管理进行了系统的阐述，本人认为非常有指导性和操作性，你可以看一下，如需要标准原文，可到食品伙伴网免费下载网页链接
附：知识管理系列标准清单
GB/T 23703.1-2009知识管理第1部分：框架
GB/T 23703.2-2010知识管理第2部分：术语
GB/T 23703.3-2010知识管理第3部分：组织文化
GB/T 23703.4-2010知识管理第4部分：知识活动 标准状态
GB/T 23703.5-2010知识管理第5部分：实施指南
GB/T 23703.6-2010知识管理第6部分：评价
⑺ iso9001 2015 生产部有哪些可以纳入知识管理
1 目的
通过知识管理，对公司研发，设计，工艺，制造，质量控制等过程获得最佳做法进行识别，形成文件，定期评审确认，并进行有效应用和保护，从而改进和提升公司研发，设计，工艺，制造，质量控制等诸方面的水平，达到最佳的过程效率，产品质量，成本和交期的绩效。
2 范围
本办法使用于公司知识管理过程
3术语和定义
本办法采用GB/T 19000-2008/ISO 9001:2008 标准中的术语，定义和国际铁路行业标准（IRIS）中铁路行业术语和定义（附录5）缩略语(附录6)以及下述术语和定义。
4职责
4.1 研发部
负责制定与修订后本管理办法并监督本办法的执行。
4.2 各部门
执行本办法的规定，制定实施细则并实施管理
5管理内容
5.1知识管理的内容范围及其管理部门
5.1.1研发的设计标准，设计原则，产品标准，研发工作规范等，有研发部负责
5.1.2工艺标准，工艺方法，工艺控制程序，工艺规范，工艺纪律和要求，特殊工艺过程控制程序文件等，由工艺科负责
5.1.3制造过程管理规范，制造实践，制造过程控制文件等，由制造部负责。
5.1.4设计，工艺，制造过程中获取的经验教训，失效分析等（包括各类疏失突发事件，特殊质量问题的应对措施等）有相关部门负责
5.1.5研发设计，制造时间，工艺过程中的典型，批量，惯性问题等的发生情况处置方法，结果记录分析和结论意见等由研发部，工艺科，质管部负责。
5.1.6先进的管理理念，管理方法，工作方法，技能技艺，检测方法等，由工艺科，质管部。总经办负责。
5.1.7科研成果，工艺成果，QC成果等由研发部，工艺科，质管部负责。
产品性能说明书，产品使用说明书，产品故障分析和之，产品维护指南等，由研发部，工艺科，质管部负责。
5.1.8知识产权（含专利）和企业标准等由研发部工艺科及相关部门负责。
5.2知识管理内容收集汇总
5.2.1公司各部门应确定专人负责知识观里内容的收集分类汇总管理等工作，并明确部门部门部门分管知识管理工作的领导
5.2.2各部门应根据条款4规定的内容范围及确定归口管理但单位，但不仅限于此，识别并确定本部门知识管理内容（以下简称知识信息），建立知识管理信息台账和知识管理信息库，由专人实施动态管理。
5.2.3公司各部门应对所管理的知识信息通过个人总结项目总结，案例分析，专题讨论，会议评审，方法比对等法师和活动，将各类最佳做法（知识，经验等）进行识别，形成文件，作为知识管理的内容，并定期和不定期的收集，汇总，分析，提炼，完善。
5.3知识管理信息的发布，保存和废止
5.3.1知识管理信息的发布，每年一次
5.3.2各部门应对所归口管理的知识信息内容包括现有，新增，废止等状态进行定期清理，经本部门分管领导审核确认后，报研发部汇总。
5.3.3公司研发部负责汇总各部门提交的知识管理信息内容，报分管副总批准后由研发部统一发布，相关公布信息在公司办公系统相应栏目中供查询。
5.3.4各部门应对所归口管理的知识信息内容进行ing器的识别，更新确保信息的时效行和使用性，并在信息管理台账注明知识信息状态。
5.3.5各部门对经识别确认已经过时或失去保存价值的知识信息次用适当的方式进行销毁或有效隔离
5.4知识管理星系的应用推广
各部门规定知识信息的推广和应用途径，最大限度的发挥知识管理信息的作用，改进过程，提升产品质量，改善成本和交期绩效。
5.4.1各部门应定期或不定期的通过各种形式（传阅，会议，讨论会，座谈会，专题演讲等）对与本单位相关的知识信息进行推广和交流，并建立应用推广记录。
5.4.2设计到需要多个部门共同推广应用的知识信息，应由相关部门组织相关的信息的交流推广，并建立应用推广记录。
5.4.3各部门应每年组织对知识管理信息的应用和发挥作用进行分析，提出总结奥，评价知识管理信息的价值，提出改进意见，持续提升知识管理水平，并将总结报告报送研发部。
5.4.4公司研发部每年将各部门总结报告进行汇总整理，形成公司年度知识管理总结报告报送体系管理部门，并呈报公司总经办。
6 检查，评价和考核
6.1知识管理工作检查，评价和考核每年进行一次
6.2有研发部，ISO9001认证，www.cxdguangli.com工艺科，质管部，制造部，总经办等部门，一招本办法，分别对相应业务所涉及的部门进行知识管理工作的检查与评价，结果呈报研发部汇总。
6.3研发部组织相关部门，依照本办法对公司各部门知识管理工作情况进行考评，并将结果予以公布。
⑻ 如何运用知识管理打造共享的知识文化
很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。 但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见;IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯;麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络;惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到;而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。 这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，还是有很多企业会问两个问题：一是知识管理的标杆企业有什么样的知识文化?二是如何塑造这样的知识文化?听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入;然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么?有哪些知识导向的文化?知识文化的核心究竟是什么?知识文化如何塑造?应该采取什么样的步骤?反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核;二是知识文化塑造之道;三是知识文化推动之路。知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力;二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图1)。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景。 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分 有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗?”。 遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。知识文化塑造之道：木桶理论的启示 那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢?我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢?以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意;也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。业务型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息?利用哪些知识?工作完成需要提交哪些知识?管理型木板 这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计?需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识?在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。系统型木板 这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑 知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其着作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。 那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤： 第一 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。 第二，建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 第三，确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 第四，有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查;开展相关的文化研讨营活动。 第五，授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享;还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。 第六，创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 第七，不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式;另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 第八，使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。
⑼ 知识管理规范有哪些
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（一）知识管理的代价高昂
知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力，这些活动包括：知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实行知识分配；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。
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（二）有效的知识管理需要人员和技术和结合
《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，“能思考的电脑几乎已出现……能象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。”对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，自50年代以来，他们就听说了基于机器的知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。
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（三）知识管理的高度政治性
“知识即权力”并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地表明，没有什么有价值的东西正在发生。
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（四）知识管理需要知识管理者
诸如劳动力的资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且，知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更“有知识”.事实上，惠普公司的一个知识管人员认为，这种角色最重要的资格是“无私”.
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（五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系
如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式或结构，这是诱惑人的。但是，大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察需要使用哪些具体条件，才能获得哪些知识。例如，明尼阿波得斯的特乐特克知识管理标准的内涵
知识管理标准是对知识管理领域重要术语概念、基本原理、方法、规则、模式、流程等的统一规定，是知识管理界遵守的共同规范。它具有非强制性的特点，是一种管理标准。由国家标准机构发布的知识管理标准就是知识管理的国家标准。
中国知识管理国家标准
在2009年8月，中华人民共和国国家标准批准发布了2009年第6号公告，正式颁布了编号为GB/T 23703.1-2009知识管理第1部分-框架的国家标准，此次发布的5项标准是知识管理标准的第2部分至第6部分，分别为：第2部分-术语（编号GB/T 23703.2-2010），第3部分-组织文化（编号GB/T 23703.3-2010），第4部分-知识活动（编号GB/T 23703.4-2010），第5部分-实施指南（编号GB/T 23703.5-2010），第6部分-评价（编号GB/T 23703.6-2010），实施日期为2011年8月1日。知识管理标准是对知识管理领域重要术语概念、基本原理、方法、规则、模式、流程等的统一规定，是知识管理界遵守的共同规范。它具有非强制性的特点，是一种管理标准。由国家标准机构发布的知识管理标准就是知识管理的国家标准。
⑽ 知识管理
知识管理（Knowledge Management，KM）就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
以上摘自《网络》
个人认为“知识管理”对企业的发展、壮大起着至关重要的作用，对于一个企业，如果不真正建立自己的知识库、知识累积体系，那么便只能永远充当代产或代销的角色，无法成为真正的企业巨人。我国企业近年来发展迅速，但却缺乏核心技术。尖端技术依然由国外掌握，不必说汽车、电脑，甚至是诸如液晶电视、冰箱、空调等日常用品的核心部件都还要依靠老外。
我国企业发展是必然的，而且近年来越来越多的企业也逐渐意识到了知识累积和创新的重要性，比如说华为。华为能够一次次在国际竞标中脱颖而出，便主要是因为他们拥有知识，拥有核心，拥有专利，华为的成功不得不说是一个知识管理的典型案例。
相信接下来的几十年里，我国企业最主要的发展不应也不会再仅仅是量的发展，更大的发展应该来自于质、知识、管理、知识管理……
注：我国现在企业的弱势不仅仅表现在产品开发、设计、创新。生产工艺、产品实现手段更是短板，企业的管理水平等都有待于提高，有待于积累。
期待涌现出越来越多成功的知识管理者，让我们的想法不再零星的散落一地，而是磊成一座坚固的城堡。