Ⅰ 提升团队绩效需要学习哪些方面的知识
团队绩效的提高是一件很不容易的事情，因为涉及的问题较多。其实最主要的是培养团队的凝聚力，让他们对团队有归属感，充分发挥每个人的潜能，集中力量来完成团队的目标；至于知识，那个就是外在的补充了，最重要的是处理事情的方式方法，再一点就是思维方式，一定要灵活，不可死板！希望可以帮到你！！！
Ⅱ 从事绩效考核需要掌握哪些excel技巧
绩效考核工作过程中会涉及到一些数据的计算、统计、分析和展示，从EXCEL技巧的角度来说，可能以下内容比较常用：
1、
常用函数
a)
常用的统计、计算类的函数：比如求和类的函数sum、sumif、sumifs、subtotal等；平均值的函数average等；计数类的函数count、countif等等
b)
部分数组函数：再比如FREQUENCY数组函数用来统计绩效分数在不同区段的分布等等。
c)
查找引用类的函数，比如Vlookup等
d)
逻辑判断类的函数，比如IF函数，用于判断不同分值对应哪个绩效等级。
2、
常用的统计计算功能，比如自动筛选、分类汇总、数据排序
3、
数据透视表：进行灵活的数据统计分析等
4、
数据的展示：
a)
比如图表的制作、美化，以图表形式对绩效数据进行展示
b)
比如条件格式功能，用于对绩效分数低于特定数值的进行突出显示等
以上这些都是在绩效管理过程中较为常用的EXCEL功能和函数。
Ⅲ 如何理解关键业绩指标的重要性
一.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。 二.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现 三.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。 四 绩效管理理念是职工文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于职工文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对职工文化产生深刻而长远的影响。 。 五.在关键业绩指标的基础上，通过与每位职工签订业绩合同，有利于实现职工内的层层管控。 一、 什么叫关键业绩指标 关键业绩指标是一系列既独立又相关，能够测定及评估，且能较完整地描述职工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。 在职工中，职工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。 在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 关键业绩指标是职工开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定职工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。 关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给职工打分或做出模糊判断（如，可以、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。 以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等 通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，二、 建立关键业绩指标体系 其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，能够使经营管理者清晰了解对职工价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使职工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价职工的业绩提供客观的依据。 一.现行考核指标体系的不足之处 在中国电信行业的各个职工中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对职工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。 有必要对职工的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。 部分电信职工的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现职工管理重点和工作重心 ； 二.编制关键业绩指标 在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到职工管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。 制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 (一) 罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。 ★价值树分解得到的指标 通过价值树分解指标的好处是能够明确职工最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。 获利能力是评价职工价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合职工的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。 ★工作中的常规指标 职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也能够设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 能够根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。 对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证职工整体运作的最佳效果。 ★短期重点指标 短期重点指标主要是为了实现职工发展战略而设定的指标，如IP中国市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 ★集体指标 为了实现职工的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。 ★流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。 ★防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响职工运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。 罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。 (二) 筛选指标 在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。（指标的可控性是指该岗位职责与指标的吻合程度 ；指标的可测性是指获取计算该指标所需数据的难易程度及花费成本的中国。）选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-一0个；如为必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。 经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。 (三) 设置权重 权重是一个相对的概念。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。指标的权重是职工的指挥棒，体现着职工的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对职工工作活动期望的大小。 合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，： 第一，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。 第二步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为一分；一般时为二分；较好时为三分；可以时为四分。 第三步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为一分；一般时为二分；较大时为三分；很大时为四分。 第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为一分；一般时为二分；较好时为三分；可以时为四分。 第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为陆0%、二5%、一5%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。 第七步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。 第六步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于三0%，不低于5%，取5的整数倍。 经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。 (四) 修改确认 筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。 首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。 第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。 第三步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位职工的工作。 三.启用关键业绩指标 以关键业绩指标为基础，确定每位职工的业绩目标，并与每位职工签订业绩合同，以业绩合同作为职工业绩考核的依据。通过业绩考核实现职工内的人力资源管控。 第四步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级职工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理， 如对您有帮助,请采纳
Ⅳ 绩效测量有哪些方面的指标
企业管理绩效衡量指标有以下5个：
第一个指标是企业的“市场地位”。
市场地位与前期相比是上升了还是下降了？企业在正确的市场中，企业地位是否有所改进？这些都是跟企业的绩效表现相关的考量因素。比如，某企业虽然业绩较前期所有增长，但是，与同行的增幅相比，却有明显的下降，这就说明，企业的实际市场地位是下降了的，而不是如我们自己仅从纵向上看的那样。
第二个指标是企业的创新表现。
企业的创新表现要与企业的市场地位相适应，否则，就预示着企业的某种衰退。企业的创新能力，包括企业技术创新能力和管理创新（又称社会创新）能力两个方面，都是需要企业适应不断变化，甚至是剧烈变化的，企业生存环境的必须要求，以便抓住环境中提供的企业发展机会，同时避开或预先化解那些威胁企业生存的各种因素。这种企业的创新能力，有人用一个词来表述这种管理能力，叫企业的灵活性，英语里叫“flexibility”。中文里我一时还未能找到合适的对应词，先姑且称之为企业的“战略柔忍性”罢。
第三个指标是企业的生产率。
企业生产率是指企业所有生产要素的投入，如资金、原材料、人力、时间等投入之后所取得的产成品（含服务）的转化率。这个转化率只有跟同行们做比较之后才能看出你的企业的生产率的高低。即使你的生产率是200%，如果同行的数字是250%，那你的生产率也算是低的。如果行业的平均生产率是X，只有当你的产生率大于或远远大于X的时候，你的企业才能算是行业里的优秀企业，如果你的企业的这个数字在整个行业里（是就全球市场来看行业的，不是仅限于国内）是数一数二的，那你的企业就是行业的杰出企业了。当然也有人把你们这样的企业称之为“卓越企业”，因你的“卓尔超群”，或“鹤立鸡群”之故而得其名。这种转化率的稳步增长便是企业良性发展的一个指标。这些投入要素的测算和核算都必须准确无误地量化，不可含糊。
第四个指标是企业资产的流动性和现金流的稳定状况。
企业资产的流动性和现金流稳定状况跟企业利润没有直接的关系，而是企业维持正常经营的一种能力。一般我们会狭义地把它视为企业的财务能力，实际上是企业的一种综合运营能力的体现，是企业管理水平的综合绩效的一个重要标志。
第五个指标是企业的盈利能力。这里德鲁克指的是“高于平均利润率的盈利能力”。这个指标体现出一个企业利用资源创造利润的能力。这种能力不包括非经常性交易所创造的利润或亏损，也不包括分摊的间接成本，而纯粹由企业日常的“业务模式”所产生的稳定的盈利能力。
总结：
综合分析以上这五项“企业绩效考核指标”，都是关联和反映一个企业的综合管理水平和运营水平的关键指标，只要在这些指标上表现杰出，则企业必定是行业领先的企业或先进的企业，成为行业先锋或“领袖企业”也将是迟早的事情，否则就必定是企业将要或已经落后于同行企业的前兆了。
Ⅳ 绩效管理的基本知识
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较
Ⅵ 绩效考核分数计算方式，数学题
一下是计算模型和说明（请用Excel做）
总得分是实际得分，标准分等于满分。每项工作成果该如何定评分标准并无限制，按工作需要定就好。为了容易理解，这里按达成一项工作成果得一分来演示。
比例栏按类别的重要性来定，上表的数字也是为了简单演示来定的，你可按你的实际情况修改。
绩效得分的计算公式是：
d = round(a/b*c*100, 2) (上述演示是100分制，所以乘100，如果是10分制就乘10。)
round()是excel的进位函数，示范是取两位。
希望帮到你。
Ⅶ 我想知道绩效考核的专业知识
我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。