⑴ 求与国企岗位工资制度相关的专业参考书籍
浅议国企岗位结构工资制度的改革及措施 兰州铝业股份有限公司人事教育部 李红卫;国有企业岗位薪点工资制设计研究：华北电力大学 高燕
⑵ 求专门介绍能力薪酬体系的权威书籍，论文要用，急急急！！！
关于薪酬的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用三陆0度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 你的公司提供了可以的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供可以的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的一0大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的三四％）、工作自主（约占三一％）、业务成就（约占二吧％）、金钱财富（约占漆％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下漆方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至一0%。” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”? 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的漆项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。? • 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”? • 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。? 解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每陆周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。? •授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。? •提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出一5%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金四%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 • 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金一00美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为三000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金一000美元）。? • 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。? 基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。? •教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。? 一家促销中国商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的二%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”? 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费一00%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”? 驯服员工流失问题 中国的经理人为什么频频跳槽？ 跳槽动因 参与调查者是一群工商管理硕士毕业生。他们在中国属精英一族，适合担任外资企业的管理职位。在所有参与调查者中，男性占漆二名，女性吧名。他们从毕业后，曾就职于一漆三个不同企业，在每个企业的任职期限平均为二.四年。在他们参加工作的前五年中，约有三分之二从事过一到两份工作，三分之一的人从事过三份以上的工作。 这些人在做出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。 约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽，是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等。更多的被调查者把事业发展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考虑高工资等“硬性”因素。 制胜之道 对外资企业来说，采取综合措施留住人才的重要性，无论如何强调都不过分。富有竞争力的高薪对吸引员工虽然必要，但单靠工资显然不能留住人才。对工作的整体满意度，部分取决于外企对自身的监督方式是否反应灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。 例如，在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中，三陆名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。 阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。外企应推行完善的管理系统，能明确传达工作要求及业绩标准，给员工提供担负更大职责的机会。这一切对外企留住人才大有裨益。 在中国，外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。这些因素，再加上对中国文化价值观念的认识，就极有可能打消外资企业里中国员工另谋高就的念头。
⑶ 薪酬方面的书籍
《薪酬管理实务》机械工业出版社 08年5月新出版的 在现代企业薪酬管理的全面理论和操作技术方面阐述的很有水平，我刚刚阅读过，推荐给你。
⑷ 老板们都喜欢读的经典书籍
老板必读的十本书
1.《有效的管理者》
在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得o德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间;致力于对外界的贡献;重视发挥长处，把工作建立在优势上;集中精力在少数主要领域;做有效地决策。
2.《孙子兵法》
企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的'兵者，诡道也'，'久暴师则国用不足'等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国着名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入mba战略课程中。
3. 《领导力21法则》
'领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……'美国着名领导力大师约翰o麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
4.《基业长青：理想公司的成功理念》
1994年，通过对包括惠普、宝洁、3m和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。
5.《从优秀到卓越》
2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果--只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
亚马逊书店评价本书说：'这是那种经理人和ceo们在若干年内需要一读再读的书。'
6. 《360度领导力》
如果不是老板，你也可以领导吗?如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗?约翰·麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。不用等到升迁，实践360度领导力，从组织的任何职位发挥你的影响力。
7. 《杰克·韦尔奇自传》
原通用电气董事长兼ceo杰克.韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，他所创造的独特管理模式，帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾，走上灵活主动地道路。韦尔奇的'10%淘汰率'甚至深入到第5大道的一个小小服装店。
巴菲特推荐本书说：杰克是管理界的老虎伍兹，所有ceo都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。
8.《只有偏执狂才能生存》
美国最具创新精神的企业家--安迪o格鲁夫使用'偏执狂式'管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦--最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化--提出了新的解决办法。
9.《影响力： 你为什么会说'是'?》
企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是?怎样让董事会接受你的提议?心理学家罗伯特罗伯特o恰尔蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究，得出说服他人过程中的6条基本原则。
10.《真正的成功》
真正的成功，需要在人际关系、装备、工作态度、领导力方面提升自己和团队。约翰·麦克斯韦尔将《人际关系101》、《装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》，分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实，建立各种关系等方面，指导、激励人们去塑造领导者自身领导力。
⑸ 想系统的学习一下绩效和薪酬管理，有什么比较专业的书籍推荐吗
可以去看看赵国军老师编着的《薪酬设计与绩效考核全案》，是非常好的一本人力资源从业者的资料。内容有：
第一章企业薪酬管理剖析
一、薪酬的几个基本问题
二、有关激励理论及人性假设
三、几种基本工资制度
四、不同所有制企业薪酬管理特点
五、不同业务性质企业薪酬管理特点
第二章如何设计薪酬体系
一、薪酬设计的三个核心问题
二、水木知行PM薪酬体系
三、薪酬体系设计过程
四、薪酬管理现状诊断
五、制定薪酬策略
第三章薪酬水平和薪酬结构设计
一、薪酬调查和薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
三、某工程公司薪酬设计案例
四、其他薪酬设计案例
五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平
第四章薪酬构成设计
一、岗位绩效工资制
二、其他常用工资制度设计
三、奖金设计
四、津贴补贴设计
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案
第五章薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬预算
二、薪酬支付及成本监控
三、薪酬调整
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付
第六章如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及工作分析
二、岗位评价方法
三、岗位评价案例
第七章企业绩效管理剖析
一、绩效管理的含义
二、如何进行绩效管理
三、企业绩效管理现状及分析
第八章绩效管理体系设计
一、绩效管理体系的核心
二、TP绩效管理体系的特点
三、绩效管理体系设计过程
四、绩效管理现状诊断
五、绩效管理可行性分析
六、绩效管理变革风险评估与策略
第九章绩效管理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地
二、组织绩效模型与关键业绩指标
三、能力素质考核及其应用
四、满意度模型及其应用
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环
六、平衡计分卡和EVA考核
第十章如何设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
三、对企业整体的考核
四、对部门团队及负责人的考核
五、对普通员工的考核
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
第十一章如何设计关键业绩指标
一、水木知行关键业绩指标体系
二、关键业绩指标设计过程
三、如何设计定量指标
四、如何设计定性指标
五、如何设计过程指标
六、如何设计非权重指标
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
第十二章绩效考核案例资料
一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例
二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例
⑹ 如何给员工发工资技巧
在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放。这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情。所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方 一是老板在发工资时的表情，若是老板拉着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，还得看老板的脸色，实在是屈辱啊！即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服。所以，老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢？ 再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢？就是发钱的时候！员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上几句点到为止，员工这个时候也听得进去。 一般的经销商公司人数不会太多，发工资这个活的工作量不会太大，重要的是趁这个机会跟员工有个互动，抓抓思想建设，所以，这个时间还是花得值得的。 有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，加上钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了。再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。 若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来。新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。 发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升。但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会。若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。
⑺ 请给我推荐一些适合人力资源看的书，谢谢！
推荐你看《人力资源管理必读12篇》，转载文章希望对你有帮助哦：
一个朋友最近找到我让我推荐一本人力资源书籍给他。
这个朋友已经做了好几年HR，但是他本身并非人力资源管理科班出身（所谓的零基础），大学本科时读的是土木工程，但是毕业后一直从事的是人力资源管理。目前是某家民营企业的人力资源经理，带着一个5个人的小团队。
别人向你寻求读书建议，是对你的极大信任，我自然不能怠慢。
我想了想，最后将《人力资源管理必读12篇》这本书推荐给了他。（注：该书仅能从12Reads官网获得，其他平台无售）
最后我想说的是，其实对于我那位大学学土木工程、现在从事HR工作的朋友而言，我还是为他感到庆幸的，因为至少他没有被错误的HR学习方式所误导过。那么，如果他需要的是一个reset，那么这个reset的过程相对而言肯定也是比较简单的。
⑻ 想要了解劳动法中对各种假期的规定及薪资发放看什么书
这些都是各种法律规定规定的，没有专门的书
节假日加班的工资规定在《劳动法》
放假的规定是《全国年节及纪念日放假办法》，具体怎么放假每年国务院通知
工资的规定统一的是《工资支付暂行规定》，具体的各省有工资规定
⑼ 企业薪酬管理有哪些参考书籍
《薪酬设计—工作评价与薪酬标准》
作者： 康士勇 编着
出版社：中国劳动社会保障出版社
本书内容包括7章：第1章，薪酬没计的基本问题。包括，薪酬设计的概念和内容：薪酬模式，即薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术：基本方向选择，即战略性薪酬政策，构建整体薪酬战略的步骤：新世纪新一轮薪酬改革应突出体现的理念、特点和趋势。第2章，工资等级制度的职能和类型、包括：工资等级制度的职能和特点，工资等级制度的类型，按职定酬与按能定酬相结合，即岗位职能工资制。第3章，岗位工资制设计与工作评价。包括：岗位工资制设计的～般程序，工作评价及其运用中的实际问题：岗位评价方法，包括排列法、分类法、因素比较法、计点法。第4章，职能型工资等级结构设计.包括：技术等级工资制：职务等级工资制：职能等级工资制，以职种评价和任职资格体系为基础的职能薪点工资制。第5章，工资标准。包括，系数法工资标准测算，薪酬调查法：薪酬浮动幅度和工资带设计：一岗多薪工资标准确定示例：纳入新工资标准的办法，工资标准与工资结构调整，薪酬计划。第6章，合理人工费的计算与人工成本控制。包括企业人工费用及其构成，确定合理人工费用的因素；合理人工费用计算方法：企业人工成本及劳动效率统计分析指标。第7章，经典案例。
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⑽ 亲好，我问一下关于做工资表，管理用的书，推荐一下呗
可以看一下Excel表格基础。还可以看一下管理的哲学。这两本书都行。