㈠ 人力资源绩效考核具体怎么操作
进入21世纪以来，经济全球化，全球市场化的不断加快，人类正在迈向知识经济时代，企业从资本竞争转向智本竞争，绩效管理系统将是对人力智本的有效开发，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依，使之以企业战略有效的实现，共同创造价值，共同分享成果；若绩效管理实施不当，会造成严重的后果，降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……。绩效管理变成管理的双刃剑，如何有效的利用这个法宝就是关键。
绩效管理需要完成五个步骤，方可成为一个系统：
1、绩效计划：
首先明确企业实施绩效的目的是什么？
2、绩效的实施
是完成绩效考核的基础阶段，组织全员参，培训动员，提取绩效指标。
3、绩效考核
建立考核的标准和制度，并进行有效试算。
4、绩效反馈
绩效管理是一个过程管理，并非秋后算账，做到考前面谈，过程纠错面谈，方法改进面谈，时刻让每个被考核围绕一个核心来做。
5、绩效的精进
通过实施对绩效系统经行循环监视，发觉不足，及时完善。
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㈡ 企业如何考核人力资源部门
人力资源作为职能部门有很多考核方法，首先要看你公司现行的绩效考核体系是如何的。
如果是机关类型的，很多会采取360度考评的方式，也就是让其他部门的负责人和主管的领导对全年的工作进行打分，然后加权计算最后的得分结果。最后可以采取在同类型职能部门里排名的方式进行结果转化。
另外也有绩效管理体系比较完善的，可以采取平衡计分卡的方式，分解公司的一些指标，例如招聘计划完成率，人力成本占比，人均培训时间等等，根据每个公司不同的情况和牵引目标进行选择。
还有一些辅助型的指标，例如财务预算准确率，内部服务满意度等等也可以作为体系中的一部分。
希望我的回答可以帮助到你！
㈢ 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标
要根据现阶段的重要工作来设定绩效考核指标。如果当前的主要任务是招人，那么就将招聘人数达标率、招聘人员合格率等作为考核指标；如果当前的主要任务是培训，那么就将培训任务完成率、培训人数、培训考试合格率等作为考核指标。
㈣ 企业人力资源绩效考核的方式和方法是什么
一、简单排序法的含义
（一）简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作。首先拟定考核的项目。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国着名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
㈤ 请问怎么考核人力资源部人员，考核标准是什么
领导问你的不是简单的考核方法，如平衡计分卡和360度等方法，他是在测试你有没有创新思维和不同的见解。
毫无疑问的是，这个问题也是困扰他的一个难题，你可以另辟蹊径迂回地回答。
其实人资是个服务的单位，所以你可以从过这个分三个层面考虑：
1.是否为高层作出决策上的HR支持？
2.是否给中基层主管提供足够的人力资源和指导？
3.是否提高了员工满意度，并为员工做了职涯规划的指导？
在具体比如薪资、招聘、培训、行政等模块上，又有不同的考核标准。
比如招聘
1.是否及时招聘到满足需求的人力资源
2.招聘人员是否胜任工作岗位，绩效较好
3.招聘到的员工离职率是否较高
凡此种种，如果你是学人力资源的，这个问题对你来说应该不算很难啊。加油，祝你有个好的未来。
㈥ 如何进行人力资源调研
人力资源调调查的步骤：
1.成立人力资源调查工作小组。工作小组由公司总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
2.制定人力资源调查计划。要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。
3.收集、整理资料信息。在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
4.统计分析相关资料。人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
5.撰写分析报告。
人力资源调查标准：
每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。
人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。
通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一个岗位所需要的特定的专业能力。
人力资源调查的内容：
为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。
1.人事信息调查。人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。
2.人力资源能力调查。人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。
员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。
找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。
3.人力资源政策调查。只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。
4.人力资源心理状态调查。个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。
人力资源调查方法：
1.资料查阅法。人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。
2.问卷调查法。人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。
3.潜能测评法。潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。
4.业绩调查法。通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供第一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。
人力资源调研分析：
人力资源调研分析报告是基于对收集到的各种信息的充分分析得出的，这些包括企业的内外部信息、问卷信息、访谈信息和相关资料等。从人力资源的职能模块上来看，调研分析报告可以包括人力资源职能分析、企业文化分析、组织结构分析、人员素质结构分析、人力资源规划与招聘录用分析、培训分析、目标绩效分析、薪酬分析、员工激励分析、制度建设分析、员工满意度分析和员工期望值分析等。
人力资源调研后的分析工作是非常重要的，其核心是发现问题、分析问题并为企业提出完善的解决方案。调研分析报告的编写是一项非常艰苦的工作，一方面大量的数据和资料需要计算机系统处理，另一方面调研工作人员还要做出客观的评价并在此基础上提出整体解决方案。如果分析透彻合理，提出的解决方案就能有效地解决企业人力资源问题并极大地促进企业的进步，反之则很难实施并对企业毫无帮助。所以，绝大数企业在开展人力资源管理现状调研和分析时乐意寻求独立的咨询顾问机构合作或提供帮助，正是利用该机构一些内在的信息和优势，如调研项目运作的规范性、研究人员的专业化、分析能力、行业经验、计算机辅助功能和调研水平评价标准等。目的是保证整个调研结果客观、真实而有效。
作为一家企业的人力资源部经理，如何进行有效的调研与分析，从中获取人力资源规划与设计的切入点，这是做好人力资源管理的基础与关键。
㈦ 如何对人力资源部门的人员进行考核（求大神指教）
第一：企业在引入职能行政部门考核时，需要知道任何一项考核工作都是有管理成本的，一般而言，一个岗位的量化考核成本基本是本岗位工资的三倍。所以贵企业是否考虑要对职能部门考核呢？基于预算考虑，我们建议“定性加定量”更加符合职能部门特色.
第二：职能部门考核一般希望具有公平性，由于职能部门打分的主要群体是分管领导，所以分管领导的职业化直接影响考核的内在公平性。有的单位忙，但是领导要求高，整体分值就较小，如果有的领导要求较低，可能本单位分值会较高。所以内部公平性首先在于组织内部领导层的公平性，这个部分的平衡还是需要更高一级领导来统筹。比如在联想集团，对于考核成绩突出的部门，整体成绩都较高，考核成绩不好的部门，整体成绩下浮。这样就会导致组织内部为了得到好成绩，不断竞争打出好成绩了。
第三：职能部门的量化一般由两个角度参考:一个饱和度视角，引入饱和度系数来评价，另一个是价值视角，主要通过评价该岗位价值要点完成情况来评估。