Ⅰ 如何做好基础管理工作
导语：有句俗话说得好：“与臭棋娄子下棋越下越臭”，物品只有去比较才能分清优劣。对人来说，也只有去与别人比较，才能知晓差距，才能不自满，也才能奋起工作，才能激发出工作动力、热情，而这一比较过程其实就是一个竞争过程，一个单位只有存在竞争，才有活力，才能前进，否则就是死路一条。
如何做好基础管理工作
一、科学化、程序化管理制度、操作规程
俗话说：“没有规距，不成方圆”。要想搞好基层单位管理工作，首先就是要立制度，基层单位的制度就是国家的法律法规，企业的规章制度。基层单位仅用这些条文来管理单位却是远远不够的。而简单管理就是要求必须根据这些法律法规、规章制度的要求，分析单位的工作任务特点、技术要求，把法律法规、规章制度转化为科学的、适合单位特点的、可操作的具体措施和一个个具体的操作动作，来规范单位的一举一动。
二、精确计划，责任到人，强化执行力。
古语曰：“凡事预则立，不预则废”。我们工作要工作计划，培训要有培训计划，管理要有管理计划，这样才能有的放矢，高效地任务。 随着时代的发展，各种新情况新问题层出不穷，给基层管理工作带来了新的挑战，对基层的工作标准要求也越来越高，这就使很多基层管理干部天天穷于应付高标准带来的救火行为，刚解决一个问题，又马上来一新情况，甚至一问题还未解决，就又出来了新问题。使基层单位干部的时间全部消耗在这种救火行动中，就导致没有足够的时间来研究解决单位的发展、单位的任务高效高标准完成问题，也没有足够的时间来给自己学习充电，自身综合能力也不能有长足的进步，反而容易形成纯粹经验主义的问题。
三、无缝监督，公正严明奖惩
纵观我国历代名将的带兵之道，有一个共同的特点就是：“严明军纪，奖惩分明”。这在现时代的企业管理中也可以借鉴，以促进企业管理有序进行。而且人都有一个共同的性格特点：“不犯寡而犯不均”。从而在基层单位管理中奖惩必须公正严明，才能让人心服口服，从而真正执行好奖惩措施。同时我们的工作也要求奖勤罚懒，才能激励先进，鞭策后进，共同提高。而无缝监督则是落实公正严明奖惩的前提条件。因为你只有知晓其先进事迹才能去奖他，也只有知晓错误事实也才能去罚他，否则就只能是纸上谈兵，毫无用处。
四、合理授权，有序竞争，强化合作
简单管理另一个要求就是要求把日常业务工作事务交给所属员工，把处理突发事件和监督教育培训的责任交给了单位管理人员。就应该相应地授予他们高效完成任务所必须的权力，使之能有效执行好的自己的职责任务。促使其依靠自己的力量来完成任务，而不是时时事事依靠领导，干扰领导本身的工作。这就涉及到一个授权的问题，权力只有在合适的时间按照合适的程序授予合适的人才能发挥他们的作用。
如何做好基础管理工作
1 加强培训，提高基层管理人员的管理理念和技能
面对新的工作环境、工作岗位，新入职或换岗的基层管理人员不知所措，他们不知道该干什么、应该怎样干才能干好。这些就要求我们管理者做好以下几项工作：一是安排系统的岗前培训，让他们熟知行业的法律法规和公司规章制度，并清晰本职岗位的职责、要求和工作标准，具备相应的工作技能;二是灌输管理理念，帮忙他们尽快适应角色的转换，使之明白自己肩负的是基层管理者的.责任，使之有主动学习、提升自己的内动力，尽快胜任工作;三是部门抓好传帮带工作，担当起培养他们的责任，创造、提供各种机会，帮忙他们成长、提高，以充分发挥团队的效力。
作为一个基层管理人员，其特殊性就在于他的工作大部分要靠别人来完成，所以他必须懂得如何管人。德鲁克说：“管理人就是以身作则来影响他人”，基层管理人员需要较强的亲和力和影响力，这些都是在日常的点滴管理中形成的。培训中，我们要教给他们沟通交流的方式方法，教给他们知人、用人、激励人、育人的一些基本方法，以便在工作中更好地调动员工的积极性与创造性。
2 加强教育，强化基层管理人员的服务意识
“员工满意，客户才会满意”，只有做好一线员工的后勤服务保障工作，让员工从内心感受到企业的关怀和温暖，他们才会发自内心地爱企业，为游客提供满意周到的服务，从而促进企业经济效益的提高。
首先，要营造互相尊重和信任的环境，让员工在工作中始终保持愉快的心情。 基层管理者要多花时间去了解员工做了些什么特别的事情，需要什么样的鼓励和肯定，或有什么困难需要协调解决，这对于员工保持积极心态非常关键，只有员工感到满意，他才会把这种感受转化为工作积极性，用出色的服务提高客人的满意度和忠诚度，最终给企业带来回报。
其次，要认真、细致地做好职工群众思想动态的摸查工作，充分了解和把握职工群众的所思、所想及处境，保持信息畅通，及时做好思想疏导工作，切实帮助他们解决问题和实际困难。 薪酬福利关系到每一个员工的切身利益，来不得半点马虎，所以我们的基层管理人员要全面掌握相关的政策、制度，正确执行相关规定，做好实事求是、有理有据，并耐心、细致地做好咨询和解释工作。如，今年1月份分公司调薪时，考虑到双方的实际薪酬差异，公司员工的调薪幅度比同行业兄弟单位小，个别员工还有不理解的情绪，但相应解释工作还不到位。对方第二次调薪时，分公司虽在内部管理会议上有相应的工作布置，但信息反馈不够，导致预判失误，相应的政策宣传、引导和应对工作缺失，从而引发5月15日船员集体利益诉求事件。
再次，各部门都应该把自己当成其他部门的服务部门，遇到矛盾与冲突要主动寻找解决办法，处理各种关系要学会换位思考，才能形成合力，共同为企业的发展壮大发挥贡献力量。 如某船船员、服务员多次在游船或水排上抱怨公司航班安排不合理，但该部门管理人员没有及时将相关信息反馈给市场部或分管领导寻求合理的解决或做好相关解释工作，置之不理，导致船员、服务员因所在游船连续几天包尾开航后而对调度员怒骂、电话骚扰的事件发生。
3 不断更新业务知识，提升专业技能
过硬的业务素质是让下属心服口服的前提，所以基层管理人员要加强学习，经常进行自我知识更新，以便掌握最新的管理理论和专业技术知识。此外，公司也要定期或不定期地聘请专家授课，讲述前沿理论技术，或组织到先进企业实地参观学习，以有效提升技术创新能力。技术日新月异，公司计划建造的新游船将引入新的动力装置，试想一个技术部负责人不懂最新的专业技术，很难带领员工进行船舶的有效维修保养，确保游船的安全运行以及完成本部门各项生产目标。
Ⅱ 如何提升企业基础管理工作
一、基础管理薄弱形成的因素是长期的。
因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒、从长计议。
业务报表不准、上报不及时等问题，表面上看都是小问题，似乎都是稍加注意就能够容易纠正的小错误。但细究其形成原因却是复杂多样，基本上包括了领导关注不够，监督检查不到位，职工业务技能不过关等多方面因素。笔者曾经参与过对55件特快专递邮件删除结果进行的调查，耗时半个月几乎没有查出任何能够作为判断问题的依据。其主要原因就是：特快收寄人员业务处理不规范，与删除有关的记录、凭据不完整。最终通过调阅邮区中心局封发档案，并结合营业人员口述，疑团才得以解开。由此，我们可以得出这样的结论，强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面的强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起这样一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，用三年乃至更长的时间，来实现企业管理不断走向标准化、规范化。
二、基础管理的内容是比较宽泛的。
因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个局、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样就能够取得突破性效果。
从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合本局、本单位在一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。对于看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。如黑龙江省邮政局在整治工作开展过程中，牢牢把握集邮、速递两个重点，建立了自查旬报制度，要求重点问题随时上报。对各局上报的问题进行逐条逐项归类、汇总、分析，对已经查实的问题，省局均按照有关政策规定进行了处理。同时，对典型问题进行认真剖析，研究制定相应的对策和办法。可以说，以重点专业为突破口，狠抓问题产生的关键环节，以重点区域带动全省，努力把握违规经营行为的规律性，结合各局自查与省局复查紧密配合的方法，推动了专项整治工作高质、高效进行，实现了整治工作扎实具体、持续深入、横向到边，纵向到底。
三、基础管理是企业竞争能力的保障。
因此，竞争环境变化了、竞争需要变化了，基础管理如何跟上就成为突出的问题。
以下这个图形曾给了我很大触动，它的最基本启示是：企业要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其底部有丰厚的基础管理来做保障。
翻开强势企业的成长历史，也不难找到基础管理能够成为企业有力的竞争资源的佐证。丰田汽车的管理者曾说：“丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”肯德基这几年在中国大行其道，其经营管理的所有环节包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等上百道工序，都有严格规定。几百道工序中的一丝一毫，都必须在有序与标准化中运转。总之，这些强势企业管理存在的共同点就是：时时有遵循，处处有规范。
反观邮政企业自身，几年来，邮政的网络资源、网点资源已成为市场中抢手的“热点”和企业发展的优势，但企业基础性管理虽然是一种竞争资源，却往往被我们忽视了，以至于不断暴露出来一些基础性管理问题。种种现实要求我们，一定要从基础管理的角度，来尽快解决不够“严”、不够“细”、不够“精”、不够“实”等问题，只有这样，才能使我们的网络、网点真正表现出优势，已经得到的优势得到强化而不是弱化。
四、基础管理的效果如何，最终要通过企业中的人来体现。
因此，在打造管理者队伍、一线职工队伍问题上决不能含糊，一定要有明确的规则。
（一）管理层。
企业管理者在企业基础性管理中所发挥的作用是决定性的。当前，应以党中央提出的关于加强党的执政能力建设的号召为契机，促进各级管理者积极转变思想观念，牢固树立全局观念；明确各管理岗位、各部门的工作职责，以及各关联岗位间、部门与部门之间的关系；管理干部应加强政策、法规和企业各项规章制度的学习，要通过用法维护企业合法权益、保持健康的经营秩序，并通过言传身教，带好身边的队伍；切实加强管理者的考核、监督，坚决遏制干部队伍中的短期行为、投机行为。
（二）一线员工。
邮政企业是劳动密集型企业，绝大多数是生产、经营一线员工。通过有效的一线员工管理，实现从基层支局、班组到个人组织严密、遵章守纪、服从命令，是基础管理工作好坏的最直接的环节。为此，要强化基层班组、支局所的管理，努力创造条件，有针对性地加强对生产经营一线员工的业务知识培训和规章制度学习，把开拓市场、发展业务的新政策及时传达到一线员工，把好的制度和政策真正落到实处，切实提高他们的业务水平、政策水平，提高执行规章制度和政策的自觉性，使他们真正认识到依法规范经营、优质文明服务在企业发展中的重要意义，在全行业形成人人遵守制度、维护全网秩序的良好氛围。
Ⅲ 如何加强基础管理，规避经营风险
1.1 加强宣传教育。由于企业多年来一直在济南铁路局内部市场从事经营，许多经营活动不同程度的带有行政色彩，造成了业务人员风险意识不强，对合同的重要性认识不足。针对这种情 况，加大了企业合同管理方面的宣传教育力度，利用举办合同法学习班、会议教育、案例宣传、工作安排等各种形式反复向合同签订人员、合同履行人员灌输合同管理的重要性，让他们在了解法律知识的同时，掌握了签约技巧，增强了其责任感，从而使他们在思想认识和工作水平方面都有了明显的提高。
1.2 健全组织体系。合同管理工作不能仅靠企业中某一个人的力量，而是要靠一个组织体系做保障。针对这一点，企业要设立一个三级管理体系：一是要成立合同管理领导小组，主要职责是：宣传、贯彻国家合同法律、法规及上级合同管理规章制度；制定本企业合同管理办法并组织实施；决定本企业合同管理方面的重大问题。二是成立专门的业务部门作为本企业合同归口管理部门，具体负责合同管理工作。要配备政治素质高、专业知识强的专职合同管理人员（具有企业法律顾问资格证书），负责合同管理的具体业务。三是在下属单位配备专（兼）职合同管理员，负责本单位的合同管理工作。从而使整个企业的合同管理形成一个严密的组织体系，为规范合同管理奠定坚实的基础。
1.3 健全管理制度。为使合同管理规范化、科学化、法律化，要注重制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。结合本企业客观情况，主要从以下各个方面完善合同管理制度：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训等。公司通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。
1.4 加强监督检查。为把管理制度落到实处，本企业合同管理部门除要每季度定期对本企业合同的签订、履行情况进行一次全面检查以外，还应注意加强日常的监督检查，随时了解掌握合同管理中存在的问题和原因，向相关部门反馈，及时提出整改意见和建议，保证合同的正常有效管理。
Ⅳ 如何提升基础管理水平
如何提升基础管理水平
你知道如何提升基础管理水平吗？一个真正好的公司那它的管理水平是非常完善的，但是有些小的公司该怎么提升自己的管理水平呢？下面是我精心准备的如何提升基础管理水平， 希望能够对大家有所帮助。
如何提升基础管理水平1
在长年的咨询实践中，长松咨询发现企业基础管理水平可以这样来定义：企业各个层面对于“应该做什么，怎么做”是否有清晰认知并达成共识。在快速发展企业、管理粗放的企业中，员工的行为往往和管理层的期望有出入，其原因是因为员工对自己的工作职责和标准并不完全清楚。企业的发展思路、任务目标和制度流程没有层层传递和落实。管理层以为员工知道的，员工其实并不知道。对于很多员工而言，“不是我不想做好，而是我不知道怎样来做好!”
企业不妨通过以下步骤对自己的管理水平做一个简单的评审：
步骤/方法
请高层、中层和基层分别回答以下方面的问题
高层：请清晰描述企业存在的意义和目标，即，“企业应该做什么，未来纪念要达到什么样的标准，实现什么样的发展目标”?;
中层(各部门负责人)：请清晰描述本部门存在的目的，本部门需要为公司实现整体目标实现做出什么样的贡献，即，“本部门的部门职责是什么?达到什么样的标准?”;
基层(每个员工)：请清晰描述本岗位存在的目的和所作的各项工作的意义，即“本岗位在团队中处于什么位置?岗位职责包括哪些?我的工作需要达到什么样的标准?”
各层面对以上问题的清晰程度，是衡量基础管理水平的重要指标。能够清晰回答以上问题的员工越多，意味着基础管理水平越高。
业务流程和管理流程自检
梳理关键工作流程，目的是理清企业现有各项工作是如何开展的，企业是否按照管理层设想的方式在运行。例如，大宗材料的采购是路桥施工企业的最重要流程之一，是成本管理的重要节点。那么，到底谁对大宗材料的采购负责?公司采购部和项目经理各自的职责和责任是什么?通过流程的梳理过程，可以发现流程中牵涉到的不同部门、人员对于每件事情如何做是否存有异议，尤其是相互衔接、交叉的岗位和部门之间、上下道工序之间，对于自身和他人职责定义是否清晰和一致。
各部门对于关键业务流程的认知是否存在分歧、分歧的严重程度有多大，是衡量基础管理水平的另一个重要指标。
解决或预防企业管理问题
在管理咨询实践中，通过以上工作往往会发现问题所在。企业中各层面的.人对于企业发展方向、自身职责、工作流程等关键方面的认知的分歧程度之大，令人惊讶。很多企业或多或少存在这样的问题：
——企业整体发展目标没有形成书面文件，或没有被全体员工知晓，从而起到提升员工士气、给予员工方向感的作用;
——虽然有岗位手册，但员工对于岗位设置的目的意义理解往往似是而非;
——同样的岗位职责，不同的员工做起来却履行方法各异，工作结果难以保证质量;同时好的工作方法没有得到积累，更没有作为企业标准传承下来;
——岗位之间配合流程不清晰，不同部门、不同人员对于流程存在不同的看法，导致工作协调配合难，出现问题很难界定责任，很难总结经验教训以规避未来少犯错误;
——企业和员工对一些简单基本的工作重视不够，工作过程不稳定，以为会做或很容易做，但无法保证一个持续的完成质量，即把简单的事持续做到不出差错就是不简单的道理。比如路桥施工项目中的碰头会，是最基本也最简单的项目管理手段，是严格成本管理和进度管理的基础，但很少有项目经理能坚持下来。所以我们要在制度和手册中将简单的事情定出标准和规范，强制员工养成良好的工作习惯和方法;
——有的企业虽然有很多制度规则，单这些规则常常是“否定性”而不是“肯定性”的。很多企业喜欢用制度来限制员工“不能这样做、不能那样做”，而不是告诉员工“应该怎样做”。实际上，制度和规则的焦点是建设和发展，规则应该是告诉并指导员工如何做好每一件事，不这样做就要受到惩罚;仅仅告诉员工“不做什么“，对于员工如何做好工作是没有任何意义的;
——大多企业不相信一套共享的价值体系对企业的生存和发展是至关重要的，也就是“文化“的力量。但实际上，缺了这个价值体系，所有关于企业纪律、细节和执行的规则就没有了达成共识的基础，也就无法起到应有的作用。如果价值体系和制度规则体系能够相配起来，就为企业提供了一个很好的发展框架，在这个框架内，会自然产生所有企业都梦寐以求的员工自治。
因此，基础管理的提升过程，首先就是一个梳理做什么、怎么做的过程，是把企业中零散的指导工作的信息文本化、制度化的过程，是从随意的、经验化的工作方式向“在框架中工作”的方式转变的过程。这样一个过程，往往充满着波折、阻力和痛苦。员工会本能的因害怕暴露问题而躲避，更因抵制“规范的流程所带来的麻烦”而更倾向于维持随意的工作和沟通方式，还会有人提出这些框架会束缚员工的主观能动性和创造力，其实，遵守规则和发挥创造力不是矛盾的，而是在企业运营规则基础上的创造性才是企业真正需要的。
如何提升基础管理水平2
1、提高企业管理水平,首先要做好企业各项基础管理工作
2、强化管理会计职能,提高企业管理水平
3、提高企业管理水平,首先要做好企业各项基础管理工作
4、企业管理基础工作的内容主要包括:
5、标准化工作。标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制订、执行和管理的工作过程。标准化工作要求要具有“新(标准新),全(标准健全),高(标准水平高)”的特点。2.定额工作。定额就是指在一定的生产技术条件下,对于人力、物力、财力的消耗、利用、占用所规定的数量罚限。定额工作要求具有实践性,定额源于实践,是对实践的抽象,不是主观臆造;定额工作要求具有权威性,定额是经过一定的审批程序颁发的;定额工作要求具有概括性,定额是对实践的抽象;定额工作要求具有阶段性,实践在发展,定额也要有阶段地适时进行调整。
6、计量工作。计量工作的核心是获得数据,评价数据,没有实测的和准确可靠的数据,企业的生产和经营管理就失去了科学依据。
7、信息工作。信息工作就是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作,现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统,使企业生产经营过程逐步纳入电子计算机管理轨道。
8、完善规章制度工作。要通过建立和健全一套纵横连锁、互相协调的企业内部经济责任制体系。
9、基础教育工作。大力做好提高职工的政治、文化和技术素质。
10、管理会计：
管理会计是适应企业内部管理的需要,科学地运用相关技术方法,进行数据搜集、整理、计算和分析,据以对经济活动进行衡量、评价和预测,从而为企业改善经营管理、提高经济效益提供信息服务的一门新兴学科。管理会计的基本职能就是“管理”(确切地说,是参与企业管理)。管理的含义是指协调企业所属的人力、物力、财力,以实现企业经营目标的活动。管理的内容包括计划、组织,指挥、协调、控制五个方面。
Ⅳ 如何加强基础管理工作
一、基础管理薄弱形成的因素是长期的。
因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒、从长计议。
业务报表不准、上报不及时等问题，表面上看都是小问题，似乎都是稍加注意就能够容易纠正的小错误。但细究其形成原因却是复杂多样，基本上包括了领导关注不够，监督检查不到位，职工业务技能不过关等多方面因素。笔者曾经参与过对55件特快专递邮件删除结果进行的调查，耗时半个月几乎没有查出任何能够作为判断问题的依据。其主要原因就是：特快收寄人员业务处理不规范，与删除有关的记录、凭据不完整。最终通过调阅邮区中心局封发档案，并结合营业人员口述，疑团才得以解开。由此，我们可以得出这样的结论，强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面的强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起这样一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，用三年乃至更长的时间，来实现企业管理不断走向标准化、规范化。
二、基础管理的内容是比较宽泛的。
因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个局、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样就能够取得突破性效果。
从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合本局、本单位在一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。对于看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。如黑龙江省邮政局在整治工作开展过程中，牢牢把握集邮、速递两个重点，建立了自查旬报制度，要求重点问题随时上报。对各局上报的问题进行逐条逐项归类、汇总、分析，对已经查实的问题，省局均按照有关政策规定进行了处理。同时，对典型问题进行认真剖析，研究制定相应的对策和办法。可以说，以重点专业为突破口，狠抓问题产生的关键环节，以重点区域带动全省，努力把握违规经营行为的规律性，结合各局自查与省局复查紧密配合的方法，推动了专项整治工作高质、高效进行，实现了整治工作扎实具体、持续深入、横向到边，纵向到底。
三、基础管理是企业竞争能力的保障。
因此，竞争环境变化了、竞争需要变化了，基础管理如何跟上就成为突出的问题。
以下这个图形曾给了我很大触动，它的最基本启示是：企业要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其底部有丰厚的基础管理来做保障。
翻开强势企业的成长历史，也不难找到基础管理能够成为企业有力的竞争资源的佐证。丰田汽车的管理者曾说：“丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”肯德基这几年在中国大行其道，其经营管理的所有环节包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等上百道工序，都有严格规定。几百道工序中的一丝一毫，都必须在有序与标准化中运转。总之，这些强势企业管理存在的共同点就是：时时有遵循，处处有规范。
反观邮政企业自身，几年来，邮政的网络资源、网点资源已成为市场中抢手的“热点”和企业发展的优势，但企业基础性管理虽然是一种竞争资源，却往往被我们忽视了，以至于不断暴露出来一些基础性管理问题。种种现实要求我们，一定要从基础管理的角度，来尽快解决不够“严”、不够“细”、不够“精”、不够“实”等问题，只有这样，才能使我们的网络、网点真正表现出优势，已经得到的优势得到强化而不是弱化。
四、基础管理的效果如何，最终要通过企业中的人来体现。
因此，在打造管理者队伍、一线职工队伍问题上决不能含糊，一定要有明确的规则。
（一）管理层。
企业管理者在企业基础性管理中所发挥的作用是决定性的。当前，应以党中央提出的关于加强党的执政能力建设的号召为契机，促进各级管理者积极转变思想观念，牢固树立全局观念；明确各管理岗位、各部门的工作职责，以及各关联岗位间、部门与部门之间的关系；管理干部应加强政策、法规和企业各项规章制度的学习，要通过用法维护企业合法权益、保持健康的经营秩序，并通过言传身教，带好身边的队伍；切实加强管理者的考核、监督，坚决遏制干部队伍中的短期行为、投机行为。
（二）一线员工。
邮政企业是劳动密集型企业，绝大多数是生产、经营一线员工。通过有效的一线员工管理，实现从基层支局、班组到个人组织严密、遵章守纪、服从命令，是基础管理工作好坏的最直接的环节。为此，要强化基层班组、支局所的管理，努力创造条件，有针对性地加强对生产经营一线员工的业务知识培训和规章制度学习，把开拓市场、发展业务的新政策及时传达到一线员工，把好的制度和政策真正落到实处，切实提高他们的业务水平、政策水平，提高执行规章制度和政策的自觉性，使他们真正认识到依法规范经营、优质文明服务在企业发展中的重要意义，在全行业形成人人遵守制度、维护全网秩序的良好氛围。
Ⅵ 如何提高基础管理人员的管理水平和素质
转载以下资料供参考
如何提高基层管理者素质
从很多企业发生的人力资源危机看，劳动密集型的私营企业，员工流失率的原因除薪资以外，基层管理者的素质难脱干系。
一、 基础管理者素质低的表现
1、 工作方法简单粗暴
无需赘述，此条可列为首要。某些素质低的基层管理者仅相当于任务分配器和检查传感器。与按照流程和规范执行的冰冷机器无异。沟通起来脸难看，话难听。态度恶劣伤人，以压制为主，动辄出言要求离职。对问题拖延、掩盖，以罩得住、搞的定为能。
2、 唯上思想严重，善于执行，不善于思考
企业对基层员工期望最多的就是执行，执行就是没有任何借口，这样一级一级传下去，使基层管理者对此领会更深刻，少提条件，少讲理由，少发生问题，慢慢的导致无任何道理的服从，不能客观处理事务，不能及时反馈出上级决策失误而产生的问题，对待下属的合理要求也漠然视之。
3、 本位主义，利己思想
某些基层管理者为昭示权威，利于发号施令，更画地为牢，擅施权谋。很多基层管理者由于各方面限制，很少得到提升的机会，某些人为获取更大利益，也会对手中权力极尽所能。对同级、下级处处以自身立场出发，甚至弄权谋私，另外由于最为熟悉基层情况，使基层员工在对企业各项要求的博弈中毫无腾挪，占尽劣势。
二、 造成基层管理者素质薄弱的原因
1、 职能定位原因
（1） 一线员工的能动性蜕化
由于机器工业时代的发展，各项标准规范管理，以及企业快速逐利的要求，使组织和流程的设计将某些职能简化、弱化、甚至蜕化。对于一线操作工人的工作设计，使其工作方式尽量分工细化，简单、方便、规范、标准，便于熟练从而高效，不容易出错，易于检查。把员工捆绑于机器工作流水线、流程、规范内，使员工能动性对工作影响减到最低。
（2） 基层管理者的定位可比拟一个小的团队负责人，负责整个团队的人员管理、资源调度、工作进度、成本控制、质量监督等方面的管理工作，但由于各项规范的标准化及成本控制的需要，在职能设计时主要考虑监督、反馈、协调，因为从设计时就知道，如果流程出了问题就报告，下面也解决不了，成本、质量、进度、调度等都通通运用先进的企业管理手段解决掉了。所以有的企业选基层管理者的标准演变为能镇得住人，能够管人，能够压得住团队，其他的都靠流程、制度。而他们的上级也是一样，
2、 企业文化、环境原因
一是成本和速度的要求，企业对人工成本的控制波及到基层管理者，基层管理者数量较大，且职能定位限制，不一定要很强的自主性和能力素质。所以薪资评估的水平较低，薪酬幅度和发展出路窄。其工资、地位都得不到重视。速度要求也不容基层管理者开展深入细致的工作，对解决员工思想问题只能囫囵吞枣，不求甚解。二是企业把基层员工视为一种与其他资源一样的生产资料，可以像机器一样看待和管理。三是管理脱节，基层管理者以上的主管与经理，有的是纸上谈兵，从学校到办公室，没有能体会和理解基层人员的情况，日常管理也是照模式和流程，不考虑基层员工的需求。而且希望其管理者能够搞的定，所以即使底层员工关系紧张，流失率大，也对其管理者宽容庇护。
3、 个人原因
大部分基层管理者文化素质较低，自身基础薄弱，管理水平低下。有的仅为本企业培养，只熟悉本企业文化价值观，又不能灵活掌握处理。才以至于方法简单。另外企业基层基层管理者流动快，流失量大，像战场上一样，很多人是火线提升，对管理知识知之甚少，管理能力难以提升。
基层管理者出于压力传递的末端。已经毫无退路，而且其资源运筹空间少，很多问题因各种限制无法调度周旋。其经济基础薄弱，少有提升空间，所以才有可能贪恋蝇头小利而造成处事不公。
三、 如何解决
1、 企业重视
首先企业要重视基层管理者，他们是兵头将尾，其功能不可小视。轻视基层管理者的作用就是轻视整个基层组织，有句话叫细节决定一切，细节的实施不仅是设计、计划、控制的，也需要基层员工一步一步实施的。而且虽在组织的基层，但是活生生的人，是有思想能动性的，不能为了图省事、省钱而轻慢。虽说捆绑于机器的操作受士气的影响少，工作失误也会监控考核。但是按照人事经济学，即使奴隶社会也会选择自伤而不付出劳动。流失率即成为企业最头疼问题。而由此带来的工伤率、废品率、消耗率、口碑等潜在的隐形的只要考核不到的地方，都会有损失。难道要全部监控？一是要考虑监控成本，二是可能会产生更大的流失率，而共同发展的目标也演变为互相猜忌的局面，增大了内耗管理成本。
2、 经济保障
做好基层管理需要一定的费用和人力投入。调动基层管理者积极性首先要使其薪酬标准在一个合理的水平，其次丰富基层员工业余生活，改善工作、生活环境，做好宣传等也需要经济支持。
3、 做好培训，拓宽发展道路
做不好事情一是态度问题，二是能力问题。就此分析可以用培训解决能力问题，用职业规划解决其态度问题，不仅是基层管理者向上提升，而且基层员工也需要提升，换岗。由简单操作到技术工种，由技术工种到技师或管理者。这样使大家有出路，做事有盼头。才能够有效疏导矛盾。
4、 树立典型，传播文化
为有效提高素质，还需要树立好的典型，建立员工素质模型，从制度和文化方面渗透、传播优良的基因和文化，使员工有地位、有尊严，对企业产生凝聚力和感情，处事长远。
5、 发挥作用
基层管理者的素质建设，需要上下重视，耗费较大。但并非仅仅为了减少矛盾。还能发挥积极的作用，对企业形成良性循环。会使企业流失率下降，抗风险能力增加，面对攻坚、挫折能安然度过，可使公司漏洞减少，耗费降低，企业和谐发展。
四、基层主管如何处理与员工之间关系
这个问题我想使大多数基层管理者遇到的问题，员工与基层管理只是一步之差，员工的想法很简单，我来这里就是挣钱，养家糊口，没有太多想法。基层管理就不一样，我心里想的是怎样用心地把工作做得更好，不辜负上级领导对我的信任。 换位思考只是其中一种，对待员工有多种方式，公平（相对公平）对待每个员工，合理分配工作，工作走在最前面，记住员工的生日等，要把员工摆在你的心上，让他知道你是真心为他好，而不是用权力压制他，给他们更多的自由空间，（当然是制度与原则的基础之上的），给他们一些想象的空间。给他们描述一些未来的东西，（主要是工作晋升的机会）等等！ 学到的是知识，想到的是灵感，做到的是智慧，悟到的是人生，记到的是经验，忘记的是过去。努力的是现在，展望的是未来！我认为不管是一个公司，还是一个企业，都应该有严格的规章制度和惩罚条例。大家都必须严格遵守，当然管理还是人性化的，有罚有奖，对真正干得好的员工，适当奖励，给与晋升机会，对于违规的就应该受到处罚。 在工作中，常要求自己能站在员工的角度，客户的角度，思考问题，去解决问题，我相信没有不好的员工，只有不好的管理者，换位思考，摆平心态，大局为重，是对自己的要求，也是对员工的要求，这样还有什么问题不能良好沟通的呢？ 用制度管理，对事不对人。 在工厂最难做的是基层管理人员，它直接面对员工，是员工的上级，还是部门经理的下属，他的最大作用还是承上启下，上级的安排，他要传达并要引导员工共同完成，所以说基层管理人员要面对两个难题，上级和下属员工，我认为只要用心领会上级工作安排的用意，以公平公正的心态领导下属员工完成，还有一个值得注意的是，能在工作当中主动发现问题解决问题，千万不要等上级发现问题了，你再来解决，那就是工作失职了。
总结起来，工作之余，做之师，做之友，私人有困难，能力之内尽量帮忙。但不可以包庇和拉帮结派。处事要公平，工作中不要有亲疏。
Ⅶ 如何提升基础管理工作
导语：现代企业制度的运行离不开企业管理基础工作，企业流程的再造离不开企业管理基础工作，各项现代管理方法的应用离不开企业管理基础工作，各项系统管理工作的推动离不开企业管理基础工作，企业管理基础工作对于企业的生存和发展，有着不可替代的重要作用。
一、建立一体化管理模式。
地市级局(公司)要适应从本级经营管理为主向经营管理全地区的转变，加强对全地区各类资源包括人力资源、行政资源、执法资源和市场资源的统一调配和“一体化”运作，用平台加模块标准加细节和战略加文化的思想构筑市、县两级统分结合的人、财、物一体化管理体系，做到管而不死、放而不乱。县级局(分公司)要狠抓执行力建设，通过明确目标，落实责任，科学考评，严格奖惩，强化执行理念，提高执行能力，做到令行禁止，确保政令畅通。
二、完善制度管理内涵。
要从完善体制机制出发进一步加强制度建设，制订出台各项管理制度，并做到全地区适用，避免“一地多制”。用制度严格规范行为，切实做到用制度管权、管事、管人，进一步明晰各级局(公司)的职能、职责和职权，体现地市级局(公司)作为经营管理主体的作用，发挥县级局(分公司)作为执行实体的工作积极性和基础管理作用。
三、加强人力资源管理机制。
建立起用工能进能出、干部能上能下、收入能增能减、员工有效激励的人事用工分配制度;规范劳动用工，全面推行全员合同制和岗位聘任制管理;进一步加强收入分配监管，制定出台《收入分配改革实施办法》及相关的薪酬管理配套制度，建立统一的分类、分级、分档分配体系;规范各类津补贴，逐步统一和规范全市的劳保、福利等发放项目、执行标准和列支渠道，保持工资水平基本稳定;加强对县级局(分公司)考核，同时加强对地市级局(公司)各部门的考核，并逐步建立统一的考核体系;加强领导，精心组织，严明纪律，规范操作，确保烟草行业改革稳步推进。
四、严格财务管理流程。
规范预算的编制、审核、批复和资金拨付工作流程，细化预算项目，强化预算执行;加快推进财会管理信息系统的应用工作，逐步实行财会管理信息系统与银行网银系统的数据对接，对所属单位资金进行监控和管理，规范资金运作;县级公司取消法人资格后，实行“收支两条线”管理;制定行业《银行账户管理办法》，实施货款结算统一，构建资金结算平台，深入推进资金流一体化运作;规范会计基础工作，高度重视财务人员做账的规范、业务处理的规范，统一核算标准，统一科目处理，统一会计档案归档标准，提高一体化会计基础工作水平;加强费用管理，逐步实现成本费用三个分开核算和管理，即专卖费用与销售费用、经营费用与管理费用、人员费用与一般性支出，努力降低运行成本;进一步修订和完善财务管理制度，统一开支标准和范围，加强制度执行情况的督查。
五、确保资产管理合法。
要积极稳妥地抓好行业产权制度改革和建立母子公司体制，认真做好国有资产上划和下投工作;县级公司取消法人资格后，要积极稳妥地抓好县级公司资产上划到地市公司和产权变更工作，理顺行业资产财务关系;要切实加强固定资产经营管理，建立健全固定资产投资管理体系;建立资产分级管理与责任考核制度，加大检查力度，确保各企业资产使用、管理、处置等事项严格按规定程序进行，确保国有资产增值保值;要继续抓好清产核资工作，认真做好两项清产核资的后续整改工作。要切实抓好多元化投资项目和多元经营资产的管理，做好闲置房地产的管理和处置工作;投资管理、财务、审计、人事、法规、纪检等部门要共同协作，认真落实好多元化企业清退计划，切实解决好历史遗留问题，做到清退平稳推进;对存续企业要切实加强管理，积极做好分类指导、整合优化工作。
六、创新经营管理理念。
抓好“按客户订单组织货源”业务操作规范的'落实，建立健全业务经营新模式;实施地区统一的零售客户分类标准，实行卷烟货源合理定量供应，加强规范经营管理;全面清理专卖许可证户头，适时整合电访员资源，实现电访效率的最大化;通过市场资源的统一调配，打破市场区块分割、货源分灶吃饭的现状，实现卷烟市场的统一经营;树立大营销理念，优化流程，降低成本，促进经济运行和网络建设同步协调发展;打破区域送货，优化配送线路，优化服务流程，形成以一级配一级送为主、一级配二级送为辅的卷烟配送线路最优化;积极推广卷烟物流综合平台管理系统运行，制定统一的卷烟配送中心管理规范和作业规范，加强配送中心的规范化管理;健全和完善分级负责的客户投诉服务机制，推广实施“客户投诉服务管理监督平台”，建立“二级投诉、全网互动、快速响应、流程跟踪”的烟草客户投诉监控一体化联动处理服务模式。
七、加大专卖管理力度。
牢固树立责任服务意识，把打假破网作为各级烟草专卖机构必须履行的重要职责，毫不懈怠地打击卷烟制假售假违法活动;加强联横合纵机制建设，进一步完善烟草与公安、检察院、法院、工商、质监等联合执法机制，建立健全全地区统一指挥协调中心、情报(数据)中心、二级联动机制;加强专卖队所建设，精所强队，在规范办案、许可证管理和台账文档上下功夫，在监督经营行为上下重力，积极开展标准化、规范化专卖基础管理工作;结合专卖人员岗位技能鉴定与岗位达标活动，提高鉴别检验与依法行政能力。
八、推进信息化管理建设。
实现对工作流程和工作环节的科学简化，通过记录完整保存，实现考核标准的客观性;加快信息化应用步伐，把信息化融合到各项经营管理活动中，做好OA系统整合提升、推广实施统一的客户投诉管理系统、物流综合管理平台等工作，深化信息化基础工程和重点应用;清理信息平台和对外信息端口，统一整合信息系统资源，实现信息资源配置的最优化，确保网络运行无信息安全事故;结合领导接待日工作机制，积极采用网上论坛、现场网络解答等方式，实现管理上的创新。