⑴ 如何提升基础管理工作
导语：现代企业制度的运行离不开企业管理基础工作，企业流程的再造离不开企业管理基础工作，各项现代管理方法的应用离不开企业管理基础工作，各项系统管理工作的推动离不开企业管理基础工作，企业管理基础工作对于企业的生存和发展，有着不可替代的重要作用。
一、建立一体化管理模式。
地市级局(公司)要适应从本级经营管理为主向经营管理全地区的转变，加强对全地区各类资源包括人力资源、行政资源、执法资源和市场资源的统一调配和“一体化”运作，用平台加模块标准加细节和战略加文化的思想构筑市、县两级统分结合的人、财、物一体化管理体系，做到管而不死、放而不乱。县级局(分公司)要狠抓执行力建设，通过明确目标，落实责任，科学考评，严格奖惩，强化执行理念，提高执行能力，做到令行禁止，确保政令畅通。
二、完善制度管理内涵。
要从完善体制机制出发进一步加强制度建设，制订出台各项管理制度，并做到全地区适用，避免“一地多制”。用制度严格规范行为，切实做到用制度管权、管事、管人，进一步明晰各级局(公司)的职能、职责和职权，体现地市级局(公司)作为经营管理主体的作用，发挥县级局(分公司)作为执行实体的工作积极性和基础管理作用。
三、加强人力资源管理机制。
建立起用工能进能出、干部能上能下、收入能增能减、员工有效激励的人事用工分配制度;规范劳动用工，全面推行全员合同制和岗位聘任制管理;进一步加强收入分配监管，制定出台《收入分配改革实施办法》及相关的薪酬管理配套制度，建立统一的分类、分级、分档分配体系;规范各类津补贴，逐步统一和规范全市的劳保、福利等发放项目、执行标准和列支渠道，保持工资水平基本稳定;加强对县级局(分公司)考核，同时加强对地市级局(公司)各部门的考核，并逐步建立统一的考核体系;加强领导，精心组织，严明纪律，规范操作，确保烟草行业改革稳步推进。
四、严格财务管理流程。
规范预算的编制、审核、批复和资金拨付工作流程，细化预算项目，强化预算执行;加快推进财会管理信息系统的应用工作，逐步实行财会管理信息系统与银行网银系统的数据对接，对所属单位资金进行监控和管理，规范资金运作;县级公司取消法人资格后，实行“收支两条线”管理;制定行业《银行账户管理办法》，实施货款结算统一，构建资金结算平台，深入推进资金流一体化运作;规范会计基础工作，高度重视财务人员做账的规范、业务处理的规范，统一核算标准，统一科目处理，统一会计档案归档标准，提高一体化会计基础工作水平;加强费用管理，逐步实现成本费用三个分开核算和管理，即专卖费用与销售费用、经营费用与管理费用、人员费用与一般性支出，努力降低运行成本;进一步修订和完善财务管理制度，统一开支标准和范围，加强制度执行情况的督查。
五、确保资产管理合法。
要积极稳妥地抓好行业产权制度改革和建立母子公司体制，认真做好国有资产上划和下投工作;县级公司取消法人资格后，要积极稳妥地抓好县级公司资产上划到地市公司和产权变更工作，理顺行业资产财务关系;要切实加强固定资产经营管理，建立健全固定资产投资管理体系;建立资产分级管理与责任考核制度，加大检查力度，确保各企业资产使用、管理、处置等事项严格按规定程序进行，确保国有资产增值保值;要继续抓好清产核资工作，认真做好两项清产核资的后续整改工作。要切实抓好多元化投资项目和多元经营资产的管理，做好闲置房地产的管理和处置工作;投资管理、财务、审计、人事、法规、纪检等部门要共同协作，认真落实好多元化企业清退计划，切实解决好历史遗留问题，做到清退平稳推进;对存续企业要切实加强管理，积极做好分类指导、整合优化工作。
六、创新经营管理理念。
抓好“按客户订单组织货源”业务操作规范的'落实，建立健全业务经营新模式;实施地区统一的零售客户分类标准，实行卷烟货源合理定量供应，加强规范经营管理;全面清理专卖许可证户头，适时整合电访员资源，实现电访效率的最大化;通过市场资源的统一调配，打破市场区块分割、货源分灶吃饭的现状，实现卷烟市场的统一经营;树立大营销理念，优化流程，降低成本，促进经济运行和网络建设同步协调发展;打破区域送货，优化配送线路，优化服务流程，形成以一级配一级送为主、一级配二级送为辅的卷烟配送线路最优化;积极推广卷烟物流综合平台管理系统运行，制定统一的卷烟配送中心管理规范和作业规范，加强配送中心的规范化管理;健全和完善分级负责的客户投诉服务机制，推广实施“客户投诉服务管理监督平台”，建立“二级投诉、全网互动、快速响应、流程跟踪”的烟草客户投诉监控一体化联动处理服务模式。
七、加大专卖管理力度。
牢固树立责任服务意识，把打假破网作为各级烟草专卖机构必须履行的重要职责，毫不懈怠地打击卷烟制假售假违法活动;加强联横合纵机制建设，进一步完善烟草与公安、检察院、法院、工商、质监等联合执法机制，建立健全全地区统一指挥协调中心、情报(数据)中心、二级联动机制;加强专卖队所建设，精所强队，在规范办案、许可证管理和台账文档上下功夫，在监督经营行为上下重力，积极开展标准化、规范化专卖基础管理工作;结合专卖人员岗位技能鉴定与岗位达标活动，提高鉴别检验与依法行政能力。
八、推进信息化管理建设。
实现对工作流程和工作环节的科学简化，通过记录完整保存，实现考核标准的客观性;加快信息化应用步伐，把信息化融合到各项经营管理活动中，做好OA系统整合提升、推广实施统一的客户投诉管理系统、物流综合管理平台等工作，深化信息化基础工程和重点应用;清理信息平台和对外信息端口，统一整合信息系统资源，实现信息资源配置的最优化，确保网络运行无信息安全事故;结合领导接待日工作机制，积极采用网上论坛、现场网络解答等方式，实现管理上的创新。
⑵ 企业基础管理提升方法
导语：当今社会，管理者不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的管理能力，而管理能力是一种综合能力，要提升管理能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和企业发展的要求。
企业基础管理提升方法推荐
规范化管理是提升企业基础管理的关键。
加强基础管理就必须理顺企业规范化管理，促进企业的科学化、系统化、促进企业决策的程序化，奖惩有据化、业务流程化、管理行为的标准化，权责明析化、目标计划化、措施具体化、过程控制化。只有做好了规范化管理，才能促进企业规章制度的科学化以及很好地贯彻落实，科学决策;促进企业内部员工工作的规范化和高效化，部门内部的沟通的顺畅。
质量管理是企业基础管理的根本。
质量管理首先是管人，要管员工的质量意识，而意识的'提高又主要通过培训、教育。实践证明每次产品质量的提高都是一次质量意识的提高。质量管理其次是管事，管事先要对生产过程进行管理，只有控制住生产任务的全过程，包括人员、设备、检验，生产，包装、储运、销售等每一个过程，每一个环节，特别是关键的过程和环节控制，发现异常后立即处理。在质量管理中，必须采取全员参与，全过程控制，全方位跟踪，使用多种的管理工具，实行事前预防、事中控制、事后把关，做到不合格原料不准入库，不合格的半成品不准流入下道工序，不合格的产品不准出厂，只有这样才能使我们的质量上档次，上水平。
落实追责是做好企业基础管理的有效手段。
“九分安排，不如一次落实”。再好的管理制度，没有人去做去落实，只能是一种纸上谈兵的空想主义，没有实际的效果。只有贯彻各项基础管理要求，扎实有序的开展工作，并严格跟踪落实，才能真正发挥基础管理的作用。
企业基础管理提升方法推荐
1基础管理工作目标定位
建立健全企业基础管理工作组织架构，并形成管控体系模式。同时以对标为主线，遵循“系统抓和抓系统”的组织原则，通过提升企业基础管理工作，不断完善各项规章制度建设，实现基础管理的标准化、规范化、制度化;抓好现场管理，着力改善生产和工作环境，以促进生产安全的有序进行;抓好班组建设和员工队伍建设，以人本理念与人文管理来激发员工的工作热情，保证各项基础管理工作的巩固和落实;积极应用现代化的管理理念、方法、手段和工具，进行基础管理创新，提升基础管理工作水平;树立窗口形象，最终取得基础管理工作达标企业称号。
2健全完善基础管理工作系统综合标准
(1)企管系统应积极推广应用国内外先进的管理思想、理论、手段和方法，重视企业管理现代化创新及应用工作。确保管理体制符合现代企业制度要求，管理工作体系科学、组织健全、职责明确、运行良好。
(2)生产系统要有明确、清晰的经营方向、经营目标，经营管理计划体系健全，内控体系完整有效，确保单位主导产品实物消耗量逐年下降，或达到行业平均先进水平。同时以推进6S管理为抓手，实现现场治理及环境治理目标改观。
(3)技术系统要建立国家或行业认可的质量管理体系，产品质量合格，售后服务良好，用户满意。
(4)机动(能环)系统围绕清洁生产，保障节能减排卓有成效，认真履行社会责任，环保指标达到国家行业标准。
(5)财务、办公、工会系统确保经济效益、社会效益良好，生产经营环境顺畅、维稳。
(6)安全、监察、保卫系统要确保无重大安全事故和违纪违法案件发生。
⑶ 浅析加强企业基础管理的途径和方法
下面是中达咨询给大家带来关于加强企业基础管理的途径和方法相关内容，以供参考。
如何重视并加强基础管理，需要从企业内部管理人手，更要积极探索加强企业基础管理的途径和方法，通过总结建筑施工企业，特别是中、小型建筑施工企业自身管理实践中的经验和教训，学习和吸纳先进的管理理论和方法，理顺思路，找到符合市场运作和企业提高基础管理能力的途径和方法，切实加强企业内部的管理，才能提高企业在市场的竞争力，实现企业改革与发展的稳步推进。
1建立健全企业管理体系是加强基础管理的前提
1.1建立健全企业的管理体系，既是行业管理的要求，也是企业自身生存和发展的需要
企业的管理体系，是企业经营者实施有效管理的网络。即企业生产、经营、管理活动的各项工作内容──要做哪些方面的工作，由谁来做，如何做，如何做好等等；通过管理网络串联起来，发挥管理网络中各个联接点各自的职能，企业经营者及其群体持续地加以检查、监督、控制和调整，最终达到预定的目标。
作为建筑施工企业，有其特殊性。这些特殊性，来自建筑产品自身的特殊性；建筑施工企业为了向业主和社会提供合格的建筑产品，必须自觉地贯彻执行国家法律、法规和行业管理的各项规定，如施工质量和安全生产管理等，都存在区别于其他行业的特殊规定。因此，作为建筑施工企业，在构筑企业管理体系时，必须充分考虑这些特殊性。一般来讲，企业的管理体系有总体系和子体系之分。所谓总体系就是企业总体的管理运行网络，其任务是协调解决生产、经营、管理活动过程中带方向性、决定性的问题，重大、关键工作内容的运行，及其相互之间的协调和处置。所谓子体系，是总体系下某一方面管理工作运行网络，其任务是协调解决生产、经营、管理活动过程中某一方面管理工作内容的运行，及其相互之间的关系和问题，如施工质量管理体系、安全生产管理体系、财务运行键迅体系等。在需要的时候，子体系下面还可分为子子体系。通过这些子子体系的强化运行，提高企业基础管理的能力和水平，如图1。
1.2建立健全管理体系要从企业的实际出发，要有人力资源作保证
建筑施工企业的管理体系，特别是小型企业的管理体系，一定要从企业的实际出发，就是从企业生产、经营和管理的实际出发，如企业资质等级的高低、规模的大小、施工业务量的多少、员工队伍的素质，以及企业总体结构的模式和发展的趋势等等，就是企业的实际。
建立管理体系是通过建立管理机构、配置管理人员来实现的；健全管理体系是通过调整并逐步完善管理机构和管理人员配置来实现的，调整的基础是就是不断变化的企业生产、经营、管理实际。
管理机构如何设置?要从运用构筑企业管理体系网络思维的基点出发，将企业生产、经营、管理工作划分为几个大块，使其成为管理体系网络上第一层次的交点，就是管理部门设置的需求点。确定每一个管理部门的工作内容及其管理职责，赋予必要的权利，但要有限制，要同管理职责分配相一致、要瞎凳同管理工作的任务相一致。在这个过程中，切忌照搬照套，离开企业生产、经营、管理活动的实际，便成了“假、大、空”。
明确各管理部门、项目部管理职责和权限的同时，要明确管理部门之间、管理部门与项目部之间在管理上的联系和制约。经过一段时间的运行，要通过调整管理机构和管理人员配置，使企业的管理体系得到健全。
要使企业的管理体系实现有效的运作，人力资源是保证。这种保证体现在各个管理岗位上的员工应具备相应的任职资格、相应的工作资历和能力。任职资格包括学历、专业技术职称、上岗资格证书等；工作资历是指员工从事某一方面工作的经历的积累；工作能力是指员工做好某一方面工作的能力和水平。
企业的任何工作都要通过人的工作来实现，人力资源保证是基础。员工不具备相应的磨亮旅素质，企业构筑最好的管理体系的运作，也不会对企业的生存和发展带来任何效益。同样，管理人员的配置也要同管理职责分配相一致，要同管理工作的任务相一致。否则，人浮于事，或者因人设岗，又会回到传统的老路上去。
这里有一个非常重要的问题是：企业的经营者及其群体要把传统的劳动人事管理的理念转变到把员工作为“资源”来管理。员工是企业财富的重要组成部分，对员工的管理，同样要遵循“价值规律”，这是企业人力资源管理的基础和前提。
2落实管理职责是加强基础管理的核心
2.1定期进行“职位分析”
企业的经营者在构筑管理体系时，必须要考虑为了使企业正常运作，应当设立多少个管理部门、配备多个管理人员，各自应承担哪些管理职责。按照现代企业管理的原理，在这个过程中必须要进行“职位分析”。所谓“职位分析”，是为了保持企业的正常运行，对应当设立多少个管理部门、多少个管理岗位，每个管理部门、每个管理岗位应承担哪些管理职责，员工在完成管理职责后应享受何种报酬等，进行分析和策划。
“职位分析”是企业经营者及其群体必须要进行分析和策划的事情，这是企业构筑管理体系起点。在企业建立企业管理体系时，先要进行“职位分析”；在分析和策划的基础上，按照企业生产、经营、管理活动的需求，确定设立各管理部门（机构）、配备各岗位的管理人员等，使建立起来的企业管理体系启动后正常运行。
经过一定时间运行后，随着企业生产、经营、管理活动的发展和变化，要按照企业管理体系调整和健全的要求，企业经营者及其群体必须再次进行“职位分析”。在再次“职位分析”的基础上调整各管理部门（机构）、各岗位的管理人员，改进管理职责，使其更加适合企业管理体系的运作。
一般这项工作的周期为一年，具体的周期怎么定，还是要从企业的实际出发。按照策划的方案实施→调整→实施→再调整→再实施等，企业管理体系才会逐步完整、有效，才能实现预期的目标。
“职位分析”由企业经营者提出总体设想，可以授权企业综合部门进行策划和起草，也可以委托社会专业咨询机构进行策划和起草，关键是要使企业的各个管理职位的职责、权利和义务与企业管理体系运作相适应，与企业的生存和发展相适应。从大多数企业实践的情况看，这项工作由企业综合部门来完成，更加切合企业的实际，更具有可操作性和连续性；由社会专业咨询机构来完成，可以引进新的管理思维和方法，对传统企业突破传统观念的束缚具有十分重要的作用。如果把两者结合起来，效果会更好。
2.2全面落实管理职责
在建立、健全企业管理体系的过程中，通过“职位分析”，明确了业务部门和各级管理人员的管理职责，这为落实企业的管理职责创造了条件。但这只是条件而已，要把这些管理职责真正落实到各业务部门和各级管理人员，特别是一些工作量不大、比较琐碎但又必须要做的工作的落实，光通过口头布置是不行的。
通过聘任的方式落实管理职责是一个好办法。对部门负责人实施聘任的方法，经营者可以把部门的职责落实到人；对各级管理人员的聘任，又可以把各级管理岗位的管理职责落实到人。一般由企业的经营者向受聘人签发聘任书，并与受聘人签订聘任合同书或岗位工作责任书。通过聘任明确每一个管理岗位管理职责，同时也明确每一个管理岗位的报酬，也就是通常说权利和义务要对等。使每个岗位的员工明确只有做了本岗位工作，才能得到相应的报酬。
聘任是经营者与员工双方协商的结果，在协商的过程中双方是平等的。这种平等表现为经营者可以聘任，也可以不聘任；员工可以接受聘任，也可以不接受聘任。一旦双方签字认可，就有法律上的效力。在这个过程中，要重视对项目部管理职责落实的问题。按照行业管理的相关规定，项目部除了项目经理外，至少还有11个专业管理岗位，这些岗位职责的落实，才能保证工程项目的正常施工。由于种种原因，大多数项目部不可能按岗位配人，特别是小型建筑施工企业，由于工程项目体量相对要小，更不可能每个岗位都配人，但这些岗位工作是客观存在的，只是每一个工作岗位的管理工作量大小不同而已。
可以通过合并的办法，即按照工作量的大小，把2个及其以上岗位管理职责落实到1个人身上，这是一条有效的途径。这里要强调的是：建筑施工企业管理岗位设置应符合国家法律、法规和行业管理的各项规定，满足企业生产、经营、管理的实际需要。规定了一些关键岗位一定要配专人，并没有规定每一个岗位一定要配专人或关键岗位所配专人不能同时从事其它岗位的工作。所以，不存在主责和兼职的问题，只要在聘任合同书或岗位工作责任书明确的工作职责，每个管理部门、项目部在施工管理运作过程中的作用和要求是相同的。通过聘任的方法加以明确，可以明确每个管理部门、项目部员工的管理职责，使其成为份内工作。
3提高员工的综合素质，保证企业管理体系持续有效地运作
按照政治经济学的原理，人是生产力三要素中最活跃的要素。如果企业的管理体系构筑好了，管理制度建立、健全了，管理职责明确了，但是员工的素质不具备相应的能力和水平，那么，最后的结果是
企业管理体系不能正常运作，管理制度不能贯彻执行，管理职责不能落实，经营者及其群体纵然有“三头六臂”，也只能望洋兴叹。因此，员工的素质已成为企业生存和发展的关键，经营者要充分重视员工素质在企业生存、发展过程中的作用，要不断地探索并解决员工队伍建设问题的途径和方法。解决员工队伍建设问题的途径，一般来讲有2条：一是引进企业需要的、符合要求的专业技术或管理人才，来充实企业的管理力量。一方面，引入企业需要的管理骨干力量，充实管理岗位的力量，提高管理体系运行的能力和水平，解决眼前管理上急需要解决的问题。另一方面，通过引入企业需要的管理骨干力量，同时引入先进的管理理念和管理方法，通过引入的管理骨干带动企业总体管理能力和水平的提高，实现企业改革与发展的稳步推进。二是通过培训提高原有员工的综合素质。一方面是外部培训，解决员工专业岗位知识继续教育和专业技术知识更新的问题，特别是要解决专业岗位上岗资格的问题。另一方面是内部培训，解决员工如何贯彻企业规章制度，使企业管理体系有效运作的问题；通过培训使员工了解、理解企业规章制度，提高员工对企业规章制度的执行力。两条途径相结合，对提高员工队伍综合素质具有十分重要的作用。
解决员工队伍综合素质的问题，一般来讲要解决2个问题：一是意识问题。每一个岗位的员工对企业管理体系的认识，对企业规章制度的认识，对本岗位管理职责的认识等，都决定着员工能否做好本岗位工作，这是一个意识问题。企业的经营者要通过教育和引导，从为什么要加强企业基础管理人手，从如何加强企业基础管理展开，使员工逐步认识企业的管理目标、要求和方法，使他们懂得如何使自己既适应市场运作的要求，又符合企业生存和发展的要求，真正从传统的管理理念中解放出来。二是能力问题。每一个岗位的员工理应具备做好本岗位工作的任职资格、相应的工作资历和能力，但大多数企业的实际状况并不是这样，员工队伍在年龄、文化、专业技术、管理意识和能力等方面，存在意识落后、知识陈旧和结构不合理的问题。企业的经营者要化大力气解决专业技术知识陈旧，管理知识滞后的问题，
要鼓励员工学习新技术、新方法，学习新知识，通过提高员工队伍的综合素质，来提高企业的综合素质和市场竞争力。意识问题和能力问题不是一朝一夕可以解决的，有一个持之以恒的渐进过程，逐步使两者有机地结合起来，来推动员工队伍综合素质的提高。市场竞争说到底是人才的竞争，不可否认大多数企业存在着企业实际管理能力、水平与管理要求不相适应，与实现管理目标方面存在不相适应的问题，通过提高员工队伍的综合素质，推动和促进企业总体管理能力和水平的提高，是必由之路。当企业拥有高素质员工队伍时，才有生存和发展的可能。
4结束语
在激烈的市场竞争中建筑施工企业为了生存和发展，特别是小型建筑施工企业在激烈的市场竞争中为求生存和发展，探索加强内部的基础管理的途径和方法，是每一个经营者及其群体面临的一大课题。
企业建立、健全管理体系，明确和落实管理职责，制订和完善企业管理制度，提高员工队伍的综合素质，加强对员工的考核和奖惩等，都是企业基础管理范畴的工作。做好这些基础管理工作，是企业管理体系持续有效地运作的基础和保证。企业的经营者及其群体只有带领全体员工认真地、一步一个脚印地去做，才会取得预期的效果，对提高企业的综合素质和市场竞争力具有十分重要的作用和意义。
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