㈠ 企业如何塑造竞争优势
烟草在线专稿 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。核心竞争力（Core Competence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。对于什么是核心竞争力，美国教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型论”非常形象地描绘出了企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力是能够显着实现顾客看重价值需求，领先于对手、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。总而言之，核心竞争力是一种处于激烈的竞争中还能够为公司长期繁荣做出贡献的技能集合体。这种技能集合体除了应具备集合性、异质性、难以模仿性、非替代性、动态性等一般特征外，还应符合下面两个条件：一是核心竞争力必须使企业处于独一无二的位置上，并为顾客提供利益。二是核心竞争力应该提供一个开发新市场的方法。企业的核心竞争力来自企业价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。 二、市场定位，确定企业竞争方向 竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。为了建立竞争优势，企业首先应对自己所处的竞争环境进行分析，以便确定企业在市场中的竞争方向，如果企业对总体的产业竞争环境没有全面的了解就制定战略方向，将无法形成领先优势。因此，市场定位是形成竞争优势的第一步。帮助企业完成市场定位任务的有效工具就是具有广泛影响的波特行业竞争分析五因素模型。该模型的基本思想是，企业面临的产业竞争取决于五个方面因素的压力及作用，这五个因素是指供应商、购买者、行业现有竞争对手、替代品及产业潜在的进入者。这五种竞争因素共同发挥作用，从而决定了一个产业的竞争强度和盈利潜力。企业在对影响产业竞争的五个作用力及其它们所产生的深层次原因进行分析后，接下来的工作就是确定企业在产业中的相对地位。波特指出，企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均。在产业结构并不理想、产业平均盈利率并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的收益。企业通过市场定位分析，进一步了解了自己相对于竞争对手的优势和劣势，由此可以确定自己的竞争战略。企业可以将自己所具有的优势转化为成本领先优势或差别优势，波特竞争优势模型可概括为：实施成本领先战略的企业将其目标确定为产业中低成本的生产者，这意味着如果企业能够制造或维持全面的成本领先地位，就会将其低成本地位转化为高收益，从而获得竞争优势。推行标新立异战略的企业力求针对顾客的某些效用特征独树一帜，以此在竞争中占据独特的地位而获得溢价的报酬，成为产业中盈利高于平均水平的优胜者。目标集聚战略着眼于细分市场，寻求目标市场的竞争优势。总之，企业若要谋求竞争优势，必定要根据市场定位正确选择其中的某种战略作为行动指南。三、企业联盟，共创竞争优势 长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。实际上，企业是社会经济的细胞，其生存和发展意味着要同社会共同生存发展，也包含着与竞争对手共存的含义，竞争本身包含着竞争与合作的辩证关系，因此，企业联盟是一种全新的竞争战略。企业联盟是指企业个体之间结成盟友，交换互补资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，它可以充分利用产业环境的机会及充分发挥自己核心能力的优势，与其他合作企业一起共创竞争优势。依据企业价值链之间纵向联系的合作企业竞争优势途径探析联盟。根据波特的研究，企业创造价值的活动不仅来自于价值链内部的联系，而且还来自企业价值链与买方及销售渠道价值链之间的联系，波特将这些联系称之为纵向联系。企业价值链与供应商或渠道价值链之间的各种联系意味着企业与买方和卖方的关系并非是一方受益、另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系，为企业增强竞争优势提供了机会。依靠价值链纵向联系的企业联盟不等于企业合并，联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。联盟是扩大企业市场范围而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和标新立异的手段。因此，我们可以说，企业联盟的根本特征是独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。 四、组织能力：形成企业竞争优势的基础 企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。但并不是企业所有的资源都能形成企业竞争优势，只有那些企业独有的特殊资源才可能形成竞争优势。企业能力本身并非企业可以直接用以生产产品的资源，但它却是能使企业资源得以协调和有机结合的组织的积累性学识。正是这种特定组织的积累性学识构成了企业的特殊（或核心）能力，企业才会具有竞争优势，并有可能持久地保持这种优势地位。在笔者看来，企业拥有资源（包括知识、技巧、经验等）固然重要，但如果没有适当的组织资源的能力及其作用机制，企业资源是难以转化为现实的竞争优势的。在企业资源、知识与企业竞争优势之间，存在着如何利用、配置企业资源的作用机制与基础。这个基础是非常重要的。尽管不同企业的竞争优势存在差别（如体现为技术优势或管理优势或市场优势等），但无论企业的主导优势体现在哪个方面，形成企业竞争优势的主导因素都必须建立在该组织体内各种要素的综合作用基础之上。换言之，企业具有竞争优势，实际是企业内外资源要素综合发挥效力的结果，只是体现优势的主导方面有所不同而已。组织协调机制是企业能力转化为企业竞争优势的基础，是创新能力有效发挥的核心作用机制。现代企业的发展历史表明，组织协调机制是企业发展的核心运行机制。企业协调能力的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。 五、供应链整合 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、供应商、生产商和分销商，所以供应链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。供应链整合要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。1.信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明了整个供应链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的效绩。因此信息整合是指引开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地做出系统改进决策。同时通过信息的整合也能避免成员企业之间的“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。2.成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。3.创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。因为企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能和供应链共同体追求的系统最优目标相违背。因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些链节企业。
㈡ 企业建立竞争优势的基础主要有哪四个方面
质量，效率，创新，顾客
㈢ 企业具有很强的竞争力主要来自于
企业竞争力的来源
(1)价格及成本
消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。微观经济池在分析中假定商品的销售量是随商品的价格下降而上升，即是现实生活中的普遍事实为依据的。因此同类企业所生产的相同产品在同一市场上的销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。由价格可以引用出汇率，这是不同货币的比价关系，会影响商品的相对价格，从而导致一国企业竞争力的变化。比如日元的挺便影响日本企业的竞争力。
成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。无论从消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。尽管不能存在着强大的其它竞争作用力，但处于低成本的企业更能吸引消费者对其产品的选择倾向，同时该企业可以获得高于产业平均水平的收益。福特汽车公司在20世纪初异军突起成为世界汽车业的领袖，就是因为它引入流水线生产，使成本大幅度下降，每台汽车价格从原来的900美元下降到360美元。结果使该公司销量从1909年的58，000辆直线上升至1916年730，000辆。日本汽车在70年代崛起也离不开成本优势。反观中国汽车业国际竞争力不足，其重要的原因之一是成本无优势。中国每台轿车成本是发达国家的6.8倍。
进一步分析影响成本的因素，对探讨企业竞争力来源十分有益。十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策地理位置和机构因素。
综合而言，影响产品成本的因素包括：①企业规模；②范围经济；③劳动生产率； ④技术装备水平；⑤资本有机构成；⑥组织结构及管理控制水平；⑦业务运营成本；⑧战略联盟；⑨资源整合水平。
(2)产品质量
质量是企业竞争力来源的功能性要素。质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值；最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场价值。而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。
今天，国内外优秀公司将改进产品和服务质量视为重要的战略这一。日本企业在全球获得成功的主要原因是因其产品具备高水准的质量。与此同时，大多数和顾客已不能接受或容忍质量平平的产品。顾客越来越挑剔，企业要想在竞争中获得并保持优势必须开展全面质量管理(TQC)。全面质量管理是一个企业对再生产的全过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以不断改进质量工作。美国通用电器公司董事长约翰·韦尔奇指出：“质量是维护顾客忠诚度最好的保证，是对付外国竞争力的武器，是保持增长和盈利的唯一途径。”只有生产优质的商品才能在世界市场上取得竞争优势，这促进使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。
①日本：1951年，第一个设立了国家质量奖——戴明奖(W·爱德华·戴明，在战后的日本推广质量理念和改进方法的美国统计学家。)戴明的工作为日本企业开展全面质量管理打下了基础。
②美国：80年代中期，设立了以商务部长的麦尔肯·鲍特里奇国家质量奖，该奖由7个衡量标准组成。施乐、摩托罗拉、IBM、通用汽车公司等国际名公司荣获此奖。
③欧洲：为了参与质量竞争，欧洲于1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立。欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关，即ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。
产品质量包括内在质量特性，如产品结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成份等；外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。产品质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性多个方面。产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的。工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。生产优质产品关键是强化全面质量管理。日本管理学家石川馨教授对质量管理下了一个很好的定义，用最经济的方法生产用户满意产品的过程。全面质量管理是指企业全员、各部门齐心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。
(3)品牌
品牌是企业竞争力的重要来源。世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。IBM电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。优秀品牌为公司提供了竞争优势：
①由于其高水平的消费者品牌知晓和忠诚度，公司减少了营销成本；
②由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力；
③由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格；
④由于该品牌有高信誉度，公司可更容易地开展品牌拓展；
⑤在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。
因此，品牌作为一种无形资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生相应的竞争优势。在历史上的不同时期，每一个国家的每一个新兴产业的崛起都是一批着名品牌的产品成长密切相联的。20世纪初汽车业崛起在美国，与礼物和通用分不开；80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田、三菱分不开；60年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列着名品牌分不开。今天一国企业欲拓展全球，必须拥有世界级品牌的产品，中国的海尔集团能够实现跨国经营同海尔创造、维护、拓展品牌的能力相联系。从某种意义上说，中国竞争力弱的原因之一是我们产品的品牌乏力。
影响品牌的因素包括：①企业规模；②产品质量；③广告；④促销；⑤包装；⑥客户服务；⑦便利的销售渠道；⑧企业管理及变化。因此，开发一个着名品牌的产品需要大量的长期投资，广告投入是品牌培育的重要途径之一，以上几方面的长期积累是企业品牌的深厚内涵，笔者以为品牌是企业的底蕴。
(4)差异化
差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求“，从而使自动的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。竞争优势的企业都是拥有较强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。一个企业在保证使其成本和质量更高品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这几方面的差异性。
竞争的差异性源于企业与买方之间不同导常的联系。价值活动中的差异性价值是其对买方成本和效益施加直接或间接的影响。一个企业通过两种机制，降低买方成本和提高买方的效益为买方创造他人所需要的价值。这种价值是一种合理的溢价，或者是在一种相同价格上的优惠。
一个具有竞争优势的企业，在产品生产和交换过程中，不但要考虑自身的成本，而且更要考虑不断降低买方的使用成本。日本汽车业的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危机中推出了耗油量低的汽车。
提高买方效益的关键在于了解对买方来说什么是最理想的效益。对于卖给顾客的产品来说，提高买方效益实际起到更好满足买方需要的作用。美国快递公司(American Express)的旅行支票通常用于现金无需提保、旅行计划多变、银行不多的地方以及小偷多或丢失风险大的情况。美国快递公司之所以能够形成有别于其它企业的差异性，在于它可以满足买方看重在任何地方兑换保险，支票丢失也能够迅速得到补发。它还通过在世界各地设立办事处为买方兑换支票，这些办事处的营业时间很长。中国的海尔集团在服务环节上充分实现了买方的价值。“买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实。那么企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值认可的程序。”
具体地讲，企业应从哪些方面实现差异性，世界着名营销管理,营销管理' target=_blank>营销管理大师菲利普·科特勒提出了实现竞争性差异化的五种工具：①产品差异化；②服务差异化；③人员差异化；④渠道差异化；⑤形象差异化。
(5)核心能力
核心能力是对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定的目的按照特定的规则组成的“组织单元”(或称“团队”)，更不是其它的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别，如可以区分为一般能力和特殊能组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。其次，企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。例如，杜邦公司因开发尼龙等纤维口而一举成名，杜邦的这一成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。1984年处于极度困境中的美国国际电报电话公司(ITT)宣布解散，公司的困境源于过渡追求“非相关性多元化” 造成的核心能力缺失。基于只提供“其它公司在同等成本、同等质量以及同等的社会关心等条件下所不能提供”的产品基础上的战略分解使公司起死回生。再次，企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。各企业的员工组成与能力、组织结构、经历、内部各组成要素的相互作用方式等。
作为企业长期竞争优势基础的核心能力必须具有如下特征：(1)价值优越性。核心能力应当有利企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。(3)不可仿制性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复制。(4)不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(5)难于替代性。和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。
积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在的和显性化的战略，在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是使企业长久立于不败之地的根本战略。如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力。结构紧凑和方便操作视为索尼公司微型发动机和微型工艺机生产上的特殊控制力；IBM公司在 system/360问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容，是典型的产品战略，时至今日常胜不衰；微软公司的成功在不断开发新的操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU(电脑中央处理器)的能力非其它公司可以比拟。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼过程中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。
㈣ 企业竞争力体现在哪些方面：企业十大核心竞争力
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
㈤ 企业的核心竞争优势有哪些
1、决策竞争力
这种企业核心竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。在企业核心竞争力的分析中,决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力
企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。在企业核心竞争力中,也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
3、流程竞争力
在企业核心竞争力中,流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。
4、文化竞争力
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。
5、创新竞争力
一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。在企业核心竞争力中,要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。
6、员工竞争力
企业组织的大小事务,必须有人来承担,而员工则是公司事务的承担者,但员工的能力越高,才能保证工作做得越到位,也更能保障企业的经济效益。
7、品牌竞争力
在企业核心竞争力中,品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
8、渠道竞争力
企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(5)构成了企业竞争优势的基础有哪些扩展阅读:
企业竞争分析：
1、规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
参考资料:核心竞争力-网络
㈥ 制造企业竞争优势主要有哪些因素
第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；
第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；
第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面是最核心的竞争力。
(6)构成了企业竞争优势的基础有哪些扩展阅读
传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，目前在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。
一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。
由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。
㈦ 企业竞争优势有哪些
企业的核心竞争优势有以下五点：
1.资源优势
自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。
2.技能优势
变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。
3.管理优势
为了更好地适应市场，企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。
4.人才优势
人才竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
5.品牌优势
在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。
(7)构成了企业竞争优势的基础有哪些扩展阅读
企业核心竞争优势的分析要求
1.竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
2.市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策。
3.无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
4.差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
5.标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
㈧ 企业竞争力因素包括
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。
通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。
1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。
2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。
核心竞争力体现在：
资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。
技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。
管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。
人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
㈨ 什么是企业竞争优势
所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。
20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：
（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；
（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；
（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；
（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；
（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
㈩ 企业核心竞争力的构成要素是什么
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。