㈠ 什麼叫執行力知識和什麼叫執行力案例，文章
執行力知識是跟執行力相關的知識，學習之後可以做一些執行力的改進和優化。
執行力案例是針對執行力的增強而列舉的例子，有執行力好的和不夠好的例子。
執行力文章是主題關於執行力的文章。
㈡ 公共政策概論 政策執行過程分為哪幾個階段
1 、政策宣傳
政策宣傳是政策執行過程的始環節和一項重要的功能活動。
要使政策得到有效執行，必須首先統一人們的思想認識。
政策宣傳就是統一人們思想認識的一個有效手段。
2 、政策的分解
政策分解就是通常所說的制定計劃，它是政策實施初期的另一項功能活動，是實現政策目標的必經之路途。
3 、物質准備
物質准備主要是指必需的財力（經費）和必要的物力（設備）兩方面的准備。
執行者應根據政策執行活動中的各項開支編制預算。
4 、組織准備
組織准備工作是政策具體貫徹落實的保障機制。組織功能的發揮情況，直接決定著政策目標的實現方式。
(2)執行知識大全及分解擴展閱讀：
本教材共分三篇——政策理論、政策制定以及政策執行。
第一篇主要介紹公共政策和政策分析的概念和類型、公共政策的特徵與作用、政策分析的步驟與方法等；
第二篇重點闡述社會問題的特徵和類型、問題確認的步驟與方法、政策議程建立的條件的基本內容等；
第三篇主要講述政策執行的條件與局限、政策執行的方針與策略、政策評估的內容和作用、政策評估的步驟與方法，政策終結的對象與形式、政策終結的措施及其局限等。
教材在每一章節中結合講述內容附有一些專欄說明，這對於豐富教材內容、加深概念理解、啟發讀者思考、培養「疑問」意識具有很好的作用。
教材中引用了很多的事例對政策相關概念和理論加以說明，以期能夠更形象、更生動地傳達政策知識，提高教材的可讀性。
㈢ 提高員工執行力的十個方法
「提升員工執行力」早已成為老生常談的管理話題了，管理者不厭其煩的講，員工不勝其煩的聽，然而任何一個組織有效、有序經營運轉，當然離不開員工乃至各級管理者的「執行力」，執行力已然不只是普通員工的職責，更是各級領導的責任，不但肩負部門執行力的提升，更要具備一定水平的管理能力——。 執行力的提升不僅只是為提升工作效率，更要注重工作效果，中國的一句古樸的諺語就說明這個問題：「既要低頭拉車，又要抬頭看路。」工作效率是解決拉車距離的問題，也就是工作完成的情況，工作在單位時間內完成的數量及質量的狀況；而工作效果，正是拉車的方向是否正確的問題，工作完成得夠快，夠高，夠漂亮，然而方向錯了，仍然對於整個組織來說沒有任何效果可言。因此，工作效率低下也許是員工的問題，那麼工作效果不佳，那必然是領導者的管理水平有亟待提升的空間。 在此我們從管理者和員工兩個角度來談如何既有效率又有效果的提升團隊、組織的執行力。 一、 管理者 管理者，首先要摒棄「執行是普通員工的事情」這個錯誤的觀念。管理者與員工在工作中只是分工不同，承擔的角色，承擔的工作任務不同罷了，既然同在一個組織中擔任管理職務，那麼必然仍要「執行」，而這里的執行，更應強調「看路」。 1、 恪守企業文化的價值觀 任何一個組織都有極具特色的公司文化、價值觀。作為一個企業的管理者，無論是高管還是中層管理者，都是員工行為的楷模，用公司價值觀來作為判斷工作的標準是管理者必須具備的原則。在一個公司的企業文化中也許已經成體系的梳理出了該公司的願景、使命、精神、行為規范等等。 當管理者需要迅速做出決策時，企業文化正是判斷與衡量事物的標尺和准繩，能夠有助於管制者把握方向，有理有據的處理問題。這正是提升工作效果的根基。 2、 堅決執行既定的戰略 企業的戰略是根據企業的願景和使命制定出來的，是在成立之初結合企業的核心競爭力以及企業的社會價值訴求制定的目標和規劃，繼而分解到年、半年、季度、月度等形成階段工作計劃。企業戰略的制定依照一套科學的方法，一旦確立，相當於確立了航程的方向，這個方向不能忽左忽右、忽東忽西，需要各級管理者長期堅守，並且明確的了解戰略的目的和意義，以及分解到各階段的行動方案。 只有當各級管理者都能夠明確地了解公司整體戰略，才能夠清晰的落實分解目標，確保每一項工作都沿襲公司正確的方針路線。「明確方向」正是確保工作「效果」的有效實施。 3、 適度授權、放權 管理者要做到工作效率和效果兼具，就需要適度授權，放權，否則必然會拖延工作效率，影響工作效果。但同時要具備科學的「授、放權」的管理辦法。 管理者為避免上述「礙於情面，下不為例」的情況發生，需要建立對下屬「責、權對等」的監管機制——根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變「人治」為「法制」。機制一旦確定，需要管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法「卓越」執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。實現對執行團隊權力的有效監管，保證「責、權對等」，是提升管理者執行力的最基本前提。 4、 工作下達溝通到位、及時 SMART原則相信大家早已不陌生。所謂SMART原則，即是：1.目標必須是具體的（Specific）。2.目標必須是可以衡量的（Measurable）。3.目標必須是可以達到的（Attainable）。4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）。5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。 為了提升組織整體的執行力，需要將各項工作按照SMART原則逐級分解到各個責任人，相信員工的能力但更應結合有效的管理手段，有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。避免因溝通不暢或溝通不到位造成了方向性理解偏差，全方位確保工作效率和效果兼顧。 二、 員工 每一位員工是龐大組織中的最小單元，是告訴運轉的企業機器中不可或缺的螺絲釘，只有當每一位員工的執行力都有效提升，整個組織才能夠充滿活力，具備高效運轉的能力，在時代的競爭中永保強有力的競爭態勢，要提升員工的執行力尤其應注重如下幾個因素： 1、 理解崗位在組織中的價值 基層員工的崗位職責雖然略顯單一，但是都非常重要，企業有必要為員工就他所在的崗位以及承擔的工作角色做深入的溝通，不只是傳授工作技能，要求其簡單把某項具體任務完成，更要對其所在的崗位在整個組織中起到的價值、意義深入介紹。通過如此環節，使得員工提升崗位的自豪感，深刻感受到自己是企業中重要、不可缺少的一份子，所承擔的工作極具價值和意義。由此可避免因重復機械性的工作帶來的工作的倦怠導致工作效率下降，還能避免由於對工作理解的偏差而導致影響工作效果的情況。 2、 用責任感來約束自我 企業需要通過正常、正確的管理手段來引導員工，而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種正向的獎懲制度，才能夠有效保證執行力的有效落地，同時管理工具可針對性的向需要重點完成的工作傾斜，獎罰並舉，逐漸形成一種責任導向。 3、 溝通反饋的通道 企業應為基層員工建立溝通反饋的通道，並引導員工在理解自身崗位的前提下主動工作，積極思考，在得到工作任務的下達後，首先反饋對該項工作的理解是否有偏差，同時可以結合自身工作角度和經驗建言獻策，提出有助於提升工作效率和效果的建議，如果員工的諫言對組織有利，便可吸取採納，同時授以相應的獎勵。此舉不但能夠很好地提升員工的工作積極性提高工作效率，更加能夠加強員工與管理者之間的互動，使得雙方對工作理解更加到位，精準，確保工作效果。 4、 通過培訓提升工作技能 企業應定期為員工組織形式多樣的技能培訓，結合員工的崗位需求，使得員工積極參與其中，工作效率的提高離不開正確的工作方法和工具，如果能給員工提供學習提升的平台，一方面能夠員工本職工作的熟練度提升工作效率，更能讓員工感受企業的人文關懷，加強員工對組織的歸屬感，加強了組織的凝聚力，工作效果的保障自然不言而喻。 執行力的提升要「效率」、「效果」雙管齊下，缺一不可，我們仰望星空，更要腳踏實地！
㈣ 如何提升執行力試題與答案
如何提高執行力測試題（B卷）；一、單項選擇題；1以下不屬於執行璉的要求的是（D）；A最高執行者與一線執行者之間的層次少；B完善高效的雙向信息溝通渠道；C願景與目標的維護，要保證方向的准確性；D執行邊界不能劃分的過分清晰；2最高管理者要擔任（D）的雙重角色；A協調者和管理者；B管理者和控制者；C決策者和管理者；D決策者和執行者；3（B）是執行無法選擇的必然因素
如何提高執行力測試題（B卷）
一、單項選擇題
1 以下不屬於執行璉的要求的是（ D ）
A 最高執行者與一線執行者之間的層次少
B 完善高效的雙向信息溝通渠道
C 願景與目標的維護，要保證方向的准確性
D 執行邊界不能劃分的過分清晰
2 最高管理者要擔任（ D ）的雙重角色
A 協調者和管理者
B 管理者和控制者
C 決策者和管理者
D 決策者和執行者
3 （ B ）是執行無法選擇的必然因素
A 環節
B 環境
C 程序
D 人員
4 執行鏈的3A原則包括敏捷性、應變性和（ B ）
A 統一性原則
B協調性原則
C多樣性原則
D 主導性原則
5 執行力心態有三個層次：態度、激情和( D )
A 愛好
B 熱情
C 習慣
D 信念
6 最高管理者需要做的工作有：(A)
A 需要做好分析和決斷工作，在這之後還要制定製度和措施
B 做好分析和決斷工作
C 制定製度和措施
D 以上都不對
7 最高管理者是一個三位一體的角色，這「三位」指的就是（ C ）
A 決策、管理和執行
B 決策、控制和執行
C 決策、制度和執行
D 決策、協調和執行
8 執行者分成三個層次，分別是（A ）
A 最高執行者、中層執行者和現場執行者
B 決策領導者、事務管理者和操作者
C 最高執行者、中層執行者和基層執行者
D 上層執行者、中層執行者和下層執行者
9 個人執行力與組織執行力無法接軌的主要原因是(C)
A 決策不恰當
B 激勵不充分
C 企業缺乏系統的執行訓練
D 團隊精神不足
10 執行的主要執行技巧不包括（D ）
A 聯線
B 杠桿
C橋梁
D 態度
11 以下不屬於執行力心態包含的三個層次的是( D )
A 態度
B 激情
C 信念
D 熱情
12 以下關於流程說法正確的是（C）
A 一個企業真正核心的內容是結構
B 外部流程是內部流程的一個反映
C 整個組織結構是為了流程的更通暢而建立的
D 結構決定流程
13 ( C)是程序管理非常重要的一個工具
A 勢能
B 杠桿
C 橋梁
D 溝通
14 影響執行力的第一個要素是(B )
A 習慣
B 恐懼
C 激勵
D 沖突
15 以下關於戴爾的銷售流程說法不正確的是（A）
A 戴爾採取的是分銷模式的流程
B 戴爾組織結構非常扁平
C 在戴爾總裁下的副總裁很少
D 戴爾組織結構中中間的層次也很少
二、列舉題
1．請簡要列舉中層核心團隊的要素
中層核心團隊的要素主要有三個，分別是：
第一，專業互補，也就是要在企業內部形成知識互補，領導，財務，營銷，生產等人員缺一不可
第二，相對穩定，也就是指人員基本穩定，不做大的更換
第三，職業化，也就是說團隊既要有情感又要有制度，還要有合理的機制，切忌純粹的哥們意氣
2．企業缺乏合理的執行評估體系的主要原因有哪些?
企業缺乏合理的執行評估體系的主要原因主要包括:
第一,重目標評估、輕流程評估
「重目標評估、輕流程評估」是企業缺乏合理的執行評估體系的主要原因之一。
以前蘇聯曾經對出租汽車司機實施的評估方式為例，公司對司機業績評估的主要標準是「一天能跑多少公里，公里數越大說明你的工作績效越高」。
在這樣的評估方式的引導下，為了成為先進，許多司機開始一圈一圈地在市區里轉悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長，大概有上千公里，這些司機白天不辭辛 勞的從莫斯科開到列寧格勒，晚上再開回來。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當時的評估標准。
試想，長此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評估方式給企業帶來的惡果。這種評估方式的問題在於太重視目標評估，而嚴重忽略了流程評估。 從執行的角度來說，企業更多關注的應該是執行操作是否合理，雖然業績指標也很重要，但是，建立績效評估體系最難設定的往往就是指標，尤其對民營企業來說更 是如此。
很多企業就是因為太重視對績效目標本身的考核，而沒有去了解這個目標是如何實現的，從而在評估的結果上出現了很大的問題。
第二．重短期績效、輕戰略績效
企業缺乏合理的執行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰略績效和短期績效結合起來，但是，這在現實的企業中很難實現。主要是因為許多企業口頭上重視戰略績效，行動上卻往往採用了重視短期績效的評估方法。
3．進行執行評估時，評估的對象包括哪些方面？
評估對象包括以下五個方面：
第一，心態，主要對於執行者的執行心態進行全程性評估
第二，工具，主要對於執行者在執行過程中的創造性進行全程性評估
第三，角色，主要對於執行者在執行過程中的角色認知以及產生的價值進行評估
第四，流程，主要對於執行者在執行過程中的流程准確性、完整性和優化進行評估 第五，成效，主要對於執行者的執行結果（階段性成果和最終成果）進行評估
4．執行的技巧包括哪些？
1．勢能——環境管理工具
勢能是一種環境管理的工具，環境是執行無法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環境，但是可以充分利用環境。巧妙利用環境可能提供的機會就是勢能，會充分利用勢能的人，必然能成為優秀的執行者。
2．杠桿——環節管理工具
杠桿是環節管理的工具。執行的過程包含很多環節，聯接這些環節的主要方式就是充分運用不同種類的杠桿。
在企業執行過程中，存在大量可用的杠桿，比如關鍵的人、競爭對手的資源、競爭性的情境等等。
3．橋梁——程序管理工具
橋梁是程序管理非常重要的一個工具。如果說杠桿是暗渡陳倉，那麼橋梁就是明修棧道。任何企業在自身變革的過程中，都要強調穩定和變革的結合，而穩定就是前後兩個變革之間的橋梁。
企業變革時往往會出現「721」情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對態度、10%的人是忠實的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因為他們就是變革的橋梁。
4．樞紐——關鍵點管理工具
在執行的過程中，經常會有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關鍵點。執行過程中無法將所有的事情都掌握，只能把關鍵的人抓住或者把關鍵的位置抓住。 對執行人來說，所謂的關鍵時間、關鍵地點以及關鍵人物就是第一時間、第一地點和第一個人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會出現很大的問 題。
5．聯線——系統運作工具
聯線是一種非常有效的執行技巧，它是一種系統運作工具。在企業的執行過程中，經常會遇到這樣一種情況，即很多事情完成的都很出色，每一個點都做得非常好， 但是把這些點放在一起的時候卻無法產生預期的效果，這就是因為沒有把點聯成線。所以，在具體的執行過程中，一定要設法將點聯結成線，從而形成整體的運作， 這樣才能產生巨大的效果。
三、簡答題
1．獎罰模式的基本要素包括哪些方面？
根據執行力評估體系，獎罰模式的基本要素應包括以下幾個方面的組合：
第一，心態獎罰
不僅要對心態進行一系列的評估，還要給予相應的獎罰，主要是對正確的心態進行獎勵，對於錯誤的心態進行教育和懲罰。
第二，工具獎罰
主要針對那些善於工作的執行者，特別是那些在執行過程中勇於創新、充分發揮出創造力的執行者。
第三，角色獎罰
主要是對於在執行過程中具有角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，而對於那些只知道「撞鍾多少下」，而不知道「為什麼撞鍾」的「和尚」進行處罰；而對於那些很有潛力但發揮有限的執行者給予激勵，以求把執行者的潛能充分激發出來。
第四，流程獎罰
主要是在執行流程評估的基礎上，對於流程的准確掌握和不斷優化進行全程激勵，以避免各層面上的執行者偏離流程或固守滯後流程的現象。
第五，成效獎罰
是對執行效果的一種認可，屬於績效評估的一種。
2．請簡要論述執行力對企業戰略的影響
戰略是企業成長的最主要動力之一，企業無論大小都需要戰略.戰略定義了一個企業的發展方向，並為此做好了充分的准備，但是如果忽視了執行力,戰略再美好，同樣是無法達到預期目標的，所以只有堅定的執行才能使戰略變為事實。
執行力對企業戰略的影響具體來說有以下幾個方面:
第一,目標與戰略執行
目標是戰略執行的首要因素，沒有目標，戰略將無法執行，更無法堅定執行。
第二,毅力與戰略執行
大量的實踐案例證明，有很多企業都有很好的思路、周密的規劃、優秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺的就是：這些企業讓自己優秀的戰略 懸浮於空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了戰略的失敗。這里一個很重要的致敗因素就是這些企業缺乏將戰略堅持落實的毅力。沒有持之以恆的毅力，自然 就不會有成功的喜悅。
第三,跟進與戰略執行
一般來說，許多公司在制定了發展戰略後，緊接著會根據戰略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關系策略等等。也有許多公司在制定了具體 的策略之後，就放手讓相關部門具體實施，他們認為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實，這種等待是錯誤的，因為多麼完善的策略如果沒有相應的跟進也會落 空。企業制定出策略後並不意味
著一切萬事大吉。企業還要對策略的具體實施進行持續的跟蹤檢查，要關注每一個執行的環節，才能保障策略執行到底，才能保證企 業的成功。
總而言之，只有堅定的執行才能讓戰略得到落實，因為執行力是企業的生死樞紐。 請簡要談談執行力對企業組織的影響
對一個企業而言，在其發展過程中，如果將戰略比作企業家的心，那麼組織就是企業家的手。在企業由小到大的發展過程中，組織能力的強弱可謂至關重要。心只能 代表夢想，而手卻是實現夢想的工具，沒有了手，一切夢想都會變成空想。執行力之所以是企業的生死樞紐，其中一個原因就是執行力會直接影響企業的組織能力。
企業是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡。正如有人形容的那樣——企業的今天是很殘酷的，明天更殘酷。雖然後天是美好的，但是大多數人都會 在明天晚上死去。簡而言之，企業的組織是一個隨時面臨生死抉擇的組織，企業越大，它所面臨的風險也越大。企業要學會尊重執行，只有這樣才能使組織運行順 暢。
一個組織要想井然有序，要想有很強的競爭力，絕對不能缺少嚴格的制度。這些制度其實就是執行力的文本表現，尊重執行首先要做到的是尊重製度。只有嚴格貫徹制度，才能從根本上尊重執行，才能使企業這個組織運營通暢。
3．什麼是企業的流程？
一個企業真正核心的內容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優質服務的程序，即先做什麼，後做什麼。內部流程是外部流程的一個反映，而整個組織結構是為了流程的更通暢而建立的。所以，一個企業從執行的效益來說，不是結構決定流程，而是流程決定結構。具體而言，就是企業如何為顧客提供服務決定了企業應該存在哪些部門，也就是說企業如何為顧客提供服務的流程決定著企業應該擁有什麼樣的結構。
四、論述題
論述如何建設以戰略執行力為導向的目標管理工程？
答案要點：
在保證了目標管理以戰略執行力為導向的基礎上，首先要確定的是目標的有效性。目標的有效性要具有三大原則——正確地提出目標、正確地限定目標和正確地分解目標。也就是說： 第一，正確地提出目標：ASMART原則
第二，正確地限定目標
有時候符合ASMART原則的目標很多，在這種情況下，企業就要學會正確地限定目標。限定目標時主要考慮的因素就是目標的可行性，企業可以通過集中、檢閱或階梯的原則來確認目標的可行性。
通常情況下，對於任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個。在對限定目標進行討論時，一定要設法找出這些因素，當所有這些條件都滿足的話，企業就一定能實現這些目標，否則就可能無法實現目標。
第三，正確地分解目標。
㈤ 什麼是有效的執行力知識和什麼是有效的執行力案
可以產生效果和結果的執行力知識就是有效的執行力知識！可以產生效果和結果的執行力方案就是有效的執行力方案！
㈥ 執行案件的程序和步驟
法律分析：1、法院執行局收到案件材料後，經審查認為情況緊急、需立即採取執行措施的，經批准後可立即採取相應的執行措施。2、法院執行局應當在收到案件材料後規定期限內向被執行人發出執行通知書，通知被執行人按照有關規定申報財產，責令被執行人履行生效法律文書確定的義務。被執行人在指定的履行期間內有轉移、隱匿、變賣、毀損財產等情形的，人民法院在獲悉後應當立即採取控制性執行措施。3、法院執行局應當在收到案件材料後規定期限內通知申請執行人提供被執行人財產狀況或財產線索。4、申請執行人提供了明確、具體的財產狀況或財產線索的，法院執行局應當在申請執行人提供財產狀況或財產線索後5日內進行查證、核實。情況緊急的，應當立即予以核查。申請執行人無法提供被執行人財產狀況或財產線索，或者提供財產狀況或財產線索確有困難，需人民法院進行調查的，法院執行局應當在申請執行人提出調查申請後規定期限內啟動調查程序。5、根據案件具體情況，承辦人一般應當在規定期限內完成對被執行人收入、銀行存款、有價證券、不動產、車輛、機器設備、知識產權、對外投資權益及收益、到期債權等資產狀況的調查。執行中採取評估、拍賣措施的，承辦人應當在規定期限內完成評估、拍賣機構的遴選。6、執行中涉及不動產、特定動產及其它財產需辦理過戶登記手續的，承辦人應當在5日內向有關登記機關送達協助執行通知書。
法律依據：《中華人民共和國民事訴訟法》
第二百二十四條 發生法律效力的民事判決、裁定，以及刑事判決、裁定中的財產部分，由第一審人民法院或者與第一審人民法院同級的被執行的財產所在地人民法院執行。
法律規定由人民法院執行的其他法律文書，由被執行人住所地或者被執行的財產所在地人民法院執行。
第二百二十五條 當事人、利害關系人認為執行行為違反法律規定的，可以向負責執行的人民法院提出書面異議。當事人、利害關系人提出書面異議的，人民法院應當自收到書面異議之日起十五日內審查，理由成立的，裁定撤銷或者改正；理由不成立的，裁定駁回。當事人、利害關系人對裁定不服的，可以自裁定送達之日起十日內向上一級人民法院申請復議。
第二百二十六條 人民法院自收到申請執行書之日起超過六個月未執行的，申請執行人可以向上一級人民法院申請執行。上一級人民法院經審查，可以責令原人民法院在一定期限內執行，也可以決定由本院執行或者指令其他人民法院執行。
第二百二十七條 執行過程中，案外人對執行標的提出書面異議的，人民法院應當自收到書面異議之日起十五日內審查，理由成立的，裁定中止對該標的的執行；理由不成立的，裁定駁回。案外人、當事人對裁定不服，認為原判決、裁定錯誤的，依照審判監督程序辦理；與原判決、裁定無關的，可以自裁定送達之日起十五日內向人民法院提起訴訟。
第二百二十八條 執行工作由執行員進行。
採取強制執行措施時，執行員應當出示證件。執行完畢後，應當將執行情況製作筆錄，由在場的有關人員簽名或者蓋章。
人民法院根據需要可以設立執行機構。
第二百二十九條 被執行人或者被執行的財產在外地的，可以委託當地人民法院代為執行。受委託人民法院收到委託函件後，必須在十五日內開始執行，不得拒絕。執行完畢後，應當將執行結果及時函復委託人民法院；在三十日內如果還未執行完畢，也應當將執行情況函告委託人民法院。
受委託人民法院自收到委託函件之日起十五日內不執行的，委託人民法院可以請求受委託人民法院的上級人民法院指令受委託人民法院執行。
㈦ 作為一個活動策劃或活動執行需要具備哪些知識
活動策劃是提高市場佔有率的有效行為，一份可執行、可操作、創意突出的活動策劃案，可有效提升企業的知名度及品牌美譽度。
需要具備的知識為：
一、可信度
活動策劃策劃好，還需求有一定的可信度，在大多數情況下，可信度源自方案的執行力。特別是專業從事活動策劃的公司，活動策劃的再好，沒有足夠的資源實施也是不行的，長年的活動舉辦經驗，不但能為活動策劃者提供豐富的經驗，更重要的是能累積足夠的執行資源。
二、吸引力
對目標受眾的吸引力大小是活動推廣策劃成功與否的根本。在一個活動推廣策劃中，要充沛招引用戶的注重和參加，就要捉住地點用戶集體十分重視的熱門，對用戶曉之以情，曉之以利，激起用戶的熱心，促進用戶十分活躍的參加。
提高活動的吸引力，需要有構思，策劃主題的要可以滿足用戶的好奇心、價值表現、榮譽感、責任感、利益等各方面的需求，還給予恰當的許物質鼓勵，這將會大大的提高目標受眾的重視度以及參加認識。
三、關聯度
活動策劃內容要和活動本身目的緊密銜接，要擅長於整合關聯性較強的事情以及關聯的資源。活動推廣沒有關聯性是十分天真和蹩腳的策劃。
以房地產為例，一個高檔房產樓盤搞一個草根紅人炒作活動就十分不妙，房產樓盤需要根據意向客戶的定位來採取推廣活動，可以採取表現樓盤高端生活的活動。如邀請高爾夫比賽冠軍參與房產推廣。
四、執行力
活動推廣不單單需要前期精心的策劃，推廣策劃的計劃能不能最大限度的執行是非常關鍵的。執行力首要表現在具體的任務描繪、任務流程步調、執行人員、執行時間、突發事情的處置計劃等。在活動執行的進程中若是出現問題，惹起用戶的不滿情緒，那活動的推廣作用就會打折扣，乃至對網站起到惡劣的反作用。因而活動推廣的慎重有序的執行力，是整個活動推廣中十分重要的要素。因而，在活動前，關於整個活動的活動計劃進行反復推敲，查看能否有縫隙。關於大型的線下推廣活動，為保障執行的疏通，最好有一個比較好的訓練和演習。在活動中要統一指揮，嚴厲有序的執行，順利開展。
五、傳達力
企業在開展活動推廣時，很多情況下是希望把它的品牌文化傳達給更多的用戶集體，完成最大化的品牌宣揚效益，活動推廣的傳達力表現在活動前、中、後的各個時期。活動前，勾起用戶的愛好和重視，為活動發生預熱；活動中，做好活動組織任務，把活動的內容與主題會集展現出來，經過用戶的參加，獲取用戶對企業及企業文化的反饋；活動完畢後，把宣揚效應進一步分散和延伸。經過其他的信息傳達媒介，把活動的影響力進一步擴展，獲取更大的商業價值。
㈧ 如何提高員工的執行能力
執行力就是實現既定目標、完成既定任務的能力。執行是實現既定目標的具體過程，並以達成結果為導向。
要想提高執行力，首先要從目標和任務的設定做起，要設定SMART目標，即：目標必須是具體的(specific)、可測量的(measurable)、經過努力可達到的(achievable )、應符合組織目標和環境現實的(realistic)、有時間限制的（time-based）。設定目標更多的是管理者的職責，所以企業必須首先加強對管理者的培訓，使目標的設置更科學、更合理、更能支撐企業的發展戰略。
其次，要做好任務的分解工作，可以借鑒WEB法（即：任務分解法work breakdown structure）,按順序將目標分解為任務，把任務分解為工作，再把工作細分為活動，這是一個分層逐步細化分解的過程，每個任務原則上都要求分解到可以直接分配到個人去完成。「泰勒制」的產生和應用就是任務分解法的典型應用。當然，現在是知識經濟時代，很多工作的性質和特點已經大大不同於過去的製造業，但是知識產業是否也能夠通過任務細分和專業協作來達到完成任務、提升業績的目的呢？在此可以借鑒好萊塢電影的工業化和流程化的生產模式。在任務分解過程中，應當充分尊重員工參與管理的積極性和主動性，讓員工參與目標制訂並參與任務分解，這有助於將企業目標內化為員工個人目標，促使目標實現。
通過任務執行過程中不斷的溝通和反饋進行工作指導，再輔助以業績管理和相應的激勵手段，相信一定能夠提升員工的執行能力，也一定能夠提升企業的業績水平。當然，這將是一項長期的系統的管理工程。
㈨ 執行力培訓存在著哪些問題實施的步驟有哪些怎樣明確內容
怎麼解決企業內部的執行力培訓沒有什麼實際效果的問題？陽經理對執行力培訓有自己獨到的見解，並將自己的見解升級成一種自創的執行力培訓方式，針對一線業務系統員工進行了一次執行力提升的培訓，或許能給現有的執行力培訓市場提供有益的啟示。
執行力培訓三步驟之明確內容：
作為一個銷售培訓經理，陽經理對下屬區域公司的幾個銷售公司一線員工的銷售能力提升，一直在進行研究和摸索：一線員工他們長期派駐在外，主要的工作是什麼，他們是否知道這些工作與他們哪些能力有關？這些能力是否可以進行培訓進行提升？提升他們的執行力的關鍵因素在哪兒？每個區域或每個公司的業績不同，是否反映他們各方面的執行能力強弱不同？對他們進行執行力培訓是否一定得有相當的針對性？怎樣，才能讓他們有的放矢，提高得更快？
雖然每個人都有工作職責描述，但只是作為文件進行簽署，他們沒有得到系統的講解，也就是說，他們可能對自己工作職責缺乏最詳盡的了解。
這些工作職責描述如何跟執行力掛起鉤來？怎樣我才能讓培訓做得更有目的性？還有，執行力培訓的最終目的是什麼，是要讓被培訓員工了解執行力是什麼東西，還是為了有針對性地發現問題，從而解決問題，從而得到執行力的整體提升？
執行力就是解決問題的能力，而一線業務員工的執行力就是要解決職責描述中所描述的工作的方方面面的能力！
陽經理豁然開朗，執行力提升的入口不就有了嗎？將職責描述加以引伸，對其進行一次全面的解剖，將各種職責轉化成能力項，並且將各項能力進行細化，挖掘一線業務員工執行中需要的各項能力―這就是執行力。
這種對執行力的詮釋將比其它任何所謂的執行力培訓對執行力的分解更詳細，更具針對性，更有說服力！
首先，讓一線員工了解，與他休戚相關的執行力到底是哪些，而不是首先告訴他，你的執行力跟公司的發展關系大著呢，「萬丈高樓平地起，這需要你們的不折不扣的執行力」，「簡單的事情重復做，簡單的話重復說，這就是你們的執行力……」！脫離了不著邊際的說教，跟員工的實際工作結合起來，員工一定會認真聽，會進行積極的思考，會對自己進行對比、剖析。
同時，這一定解決了企業培訓最大的障礙―被培訓員工再也不會覺得培訓只是上面的安排，講的都是天馬行空，不著他們邊際的事情，跟他們實際沒有什麼關系。