⑴ 如何理解項目流程管理
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。
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⑵ 請問什麼是流程管理
流程管理，是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。
因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動。一個企業重不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作。
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⑶ 流程管理的管理培訓
隨著IT技術和先進管理思想的發展,高效的業務流程管理正在成為現代組織核心競爭力的重要組成部分.基於互聯網的業務流程管理在現有的網路功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基於業務流程管理的信息系統,新的開發語言和方式是必不可少的.本文討論了業務流程管理層技術的特點和新標准及其發展趨勢.揭示了業務流程管理前沿技術的特徵和定位.論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術. 流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。
流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標准。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。
流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。
流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。
流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。 流程管理2.0概念的提出標志著國內管理咨詢發展的一個新階段。
以往咨詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員范圍不廣，往往導致咨詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
從形式上看
流程管理2.0的咨詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立「自我覺醒」的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講「我」或「我們部門」，到講「我們」以及「這個流程」，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
⑷ 企業管理的核心管理流程有幾種，分別是什麼
企業管理內容包括：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。這五項內容是一個遞增的梯度關系，要求企業需要依次實現這些管理內容，換句話說，就是第一先解決計劃管理的問題，之後解決流程管理的問題，依次是組織管理，然後是戰略管理，最後是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只作一個而忽略其他，一個好的企業管理，是需要這五個內容和諧發展，協同作用的，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一個具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
企業管理有哪幾個部分組成
計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接後果是我們的管理處在無序狀態。而對於計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對於目標和資源之間關系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。
目標是計劃管理的基準。
計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現需要三個條件：
第一，高層強有力的支持;
第二，目標要能夠檢驗;
第三，清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標准，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼浪費資源，要麼「做白日夢」。所以很多時候我並不關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這個企業有否資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理：解決企業運營效率的問題
我可能比很多人都熱衷於流程，在前後的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的「自利取向」而非「服務取向」。在「自利取向」情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。
職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標准，這一最重要的工作標准一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由於標准不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。
因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。形成績效導向的企業文化。「人人都有一個市場，人人都面對一個市場」，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為「先鋒企業」的管理層對「轉變員工觀念」尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據權責和專業化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產生的專技員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權
專業化。我自己也發現自己除了對於流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞「專業化」。
專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對於權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那麼解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平，如果一切以專業為標准，我們尊重的是標准和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看作是調整的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
戰略管理：解決企業核心競爭力的問題
按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的「公司的核心競爭力」一文中有關企業的核心競爭力的定義，有三個基本特徵組成了企業核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和准確把握市場和顧客需求的能力;對於這一點，海爾是這么總結的：「與顧客零距離就是與競爭對手遠距離」。核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。
為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。
因此簡單的講戰略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力，在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制，以團隊管理為中心的分權化扁平狀網路組織;創造充滿活力的創新激勵機制;如：海爾的「賽馬」機制和「市場鏈」機制(市場效應的內部化)。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以「產業報國，追求卓越」為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼並後的整合管理工作。
另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基於這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。
文化管理：解決企業持續經營的問題
《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別，單憑財富並不能成為這個社會的棟梁，企業領袖終於成為人們關注的焦點。企業領袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業領袖代表著民族精神的方向標，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。因為思維方式不同我們看到企業的持續與否。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。
隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業個性魅力(企業文化)→到最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷：生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。
從企業文化的發展進程來看，中國企業在過去的近20年時間里已經逐步形成和提煉了具有創新導向的企業文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉形，這其中必然還有相當長的路要走。所以企業文化建設是一條漫長的路，這條路伴隨著企業持續成長的腳步。
計劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來作，這樣會適得其反。
⑸ 流程管理核心概念是什麼
同學你好，很高興為您解答！
高頓網校為您解答：
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血
脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。
流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標准，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特徵。
人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。
工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平台，並將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。
子流程：根據行業的不同，基於價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。
流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
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⑹ 公司各部門管理流程
對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，上海企業管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。
（一）流程再造第一階段，設定基本方向。分為5個子步驟:
1、明確組織戰略目標，將目標分解；
2、成立再造流程的組織機構；
3、設定改造流程的出發點；
4、確定流程再造的基本方針；
5、給出流程再造的可行性分析。
（二）流程再造第二階段，現狀分析。分為5個子步驟:
1、組織外部環境分析； 2、客戶滿意度調查； 3、現行流程狀態分析； 4、改造的基本設想與目標； 5、改造成功的判別標准。
（三）流程再造第三階段，確定再造方案。分為6個子步驟:
1、流程設計創立； 2、流程設計方案； 3、改造的基本路徑確定； 4、設定先後工作順序和重點； 5、宣傳流程再造； 6、人員配備。
（四）流程再造第四階段，解決問題計劃。分為3個子步驟:
1、挑選出近期應該解決的問題； 2、制定解決此問題的計劃； 3、成立一個新小組負責實施。
（五）流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為5個子步驟:
1、工作計劃目標、時間等確認； 2、預算計劃； 3、責任、任務分解； 4、監督與考核辦法； 5、具體的行動策略與計劃。
（六）流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為5個子步驟:
1、成立實施小組； 2、對參加人員進行培訓； 3、發動全員配合； 4、新流程試驗性啟動、檢驗； 5、全面開展新流程。
（七）流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為3個子步驟:
1、觀察流程運作狀態；
2、與預定改造目標比較分析；
3、對不足之處進行修正改善。
⑺ 一個完整的項目管理流程包括什麼
項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等。
包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，並重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不同階段的重點。
管理流程
在項目管理的流程中，每個階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產生的輸出文件。同時，每個階段都有本階段的控制關口，即本階段完成時將產生的重要文件也是進入下一階段的重要輸入文件。每個階段完成時一定要通過本階段的控制關口，才能進入下一階段的工作。
其中IT行業的項目管理流程一般包括為五個部分：項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的後續維護。
⑻ 怎麼做流程管理
做流程管理的操作如下：
一、建立流程管理組織保障體系首先需要建立起日常性的公司流程管理組織保障體系：公司統一的流程管理部門總體負責；建立流程負責人制度；建立跨部門的流程工作小組只有建立了流程管理組織保障體系。
二、確定企業流程管理方法流程管理就是要建立流程地圖，從整體上反映企業的業務運作。
做流程管理建議了解一下藍凌軟體的LBPM流程管理平台，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，藍凌流程管理平台LBPM更是獲得全球權威機構Gartner專業認可。
藍凌流程管理平台採用微服務架構設計，統一流程模板中心、統一流程監控中心，讓維護和管控更輕松；豐富的流程業務場景支撐，讓流程管理更高效，更直觀；跨系統表單串聯，讓異構表單跟隨流程「跑起來」，實現跨業務、跨系統的統一高效流程平台。