① 企業管理的基本知識有哪些
1、管理者3大基本功：用人、放權和讓利。
2、中小企業管理中的戰略構建：謀局、謀勢和謀事。
3、薪酬設計目的：吸引人才、留住人才和激勵人才。
4、沒有無堅不摧的人生，書才是你的鎧甲。
5、管理的核心是處理好人際關系。
6、管理=管人+制度+流程；經營=精兵*數據*激勵。
7、企業管理有3重境界：制度管理、文化管理和信仰管理。
8、薪酬最大的作用是把企業的目標變成員工的目標。
9、下屬考驗你的不是你的水平，而是你的決心。
10、管理的效率來自於流程的效率。
11、機制不成熟，只會造成管理的壓力。
12、員工因為公司而來，因為領導而走。
13、做領導的3種境界：榜樣、領袖和『神』。
14、薪酬是員工「善惡」的分水嶺。
15、人與人之間的最大區別是：思維模式（格局、心胸等）。
② 管理的基本知識有哪些
一、 素養
藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登。
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家托利得
點評：思可相反，得須相成。
二、統御
刺蝟理論 ：刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應
：鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。 2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起干
5、最重要的四個字是：不妨試試
6、最重要的三個字是：謝謝您
7、最重要的兩個字是：咱們
8、最重要的一個字是：您
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試； 2、最重要的一個字是：您
洛伯定理 ：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
三、溝通
斯坦納定理 ：在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應
：在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
四、協調
氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，一就是一切。
米格-25效應
：前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。
五、指導
波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為學家波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應
：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
六、組織
奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。
定位效應：
社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩
點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
七、培養
吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
提出者：美國培訓專家吉格吉格勒
點評：水無積無遼闊，人不養不成才。
犬獒效應
：當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，
這只犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
點評：困境是造就強者的學校。
八、選拔
近因效應 ：最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者：美國社會心理學家洛欽斯。
點評：結果往往會被視為過程的總結。
灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。
提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。
點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效應 ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。
點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。
九、任用
奧格爾維法則 ：如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。
皮爾卡丹定理 ：用人上一加一不等於二，搞不好等於零。
提出者：法國著名企業家皮爾卡丹。
點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。
十、激勵
馬蠅效應 ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。
倒u形假說
：當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處於極
度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至
終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
提出者：英國心理學家羅伯特.耶基斯和多德林。
點評：
1、激情過熱，激情就會把理智燒光。
2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。
③ 管理學基礎知識筆記
管理學基礎知識
第一節 管理的概念和特點
一、管理概念：管理就是管理這在一定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。
管理六點基本含義：1.管理是以管理者為主體進行的活動;2.在一定的環境下進行的;3.為了實現特定的目標;4.需要動員和配置有效資源;5.具有基本職能;6.是一種社會實踐活動。
二、管理的特點
(一)管理具有兩重性
1.管理的生產力屬性和生產關系屬性。
2.管理的科學性和藝術性。(藝術性即實踐性，管理活動對於“度”的把握)
(二)目標性
1.組織的共同目標;2.目標具有大小層次性;3.具有時間跨度;4.多元價值性(盈利、地位等)
(三)組織性
(四)創新性
第二節 管理職能與類型
一、管理職能(最早系統並明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。)
(一)計劃(做什麼)活動條件研究;制定業務決策;編制行動計劃。
(二)組織(怎麼做)設計組織;人員配備;組織變革。
(三)領導(靠什麼做)
(四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理職能發展：20世紀下半葉開始，決策、創新、協調職能受重視。
三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業管理。
(一)公共管理是以公共組織為依託，運用公共權力為實現公共利益而進行的管理活動。
特點：1.以公共利益為實現目標;2.以公共組織為依託;3.公共管理是公共權力運用過程;
4.獨占性(一種公共服務、產品由一個部門承擔);5.接受公眾監督。
在中國，把非政府組織分為事業單位和公共服務性中介組織。
(二)企業管理：企業是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業法人身份活動注重個體利益。
特點：1.目標單一即盈利;2.企業管理具有競爭性;3.典型的經濟理性;4.權力來源於生產資料所有權及委託經營權。
第三節 管理者職責與技能
一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。
層次：高層、中層、低層管理者。
領域分類：綜合管理人員、專業管理人員(如人事、銷售)
二、具備技能
(一)技術職能。使用某一專業領域有關工作程序、技術知識能力。
(二)人際技能。溝通協調能力。
(三)概念技能。概括洞察決策判斷能力。
第四節 管理環境
一、環境變化為組織生存發展提供想的機會;又對生存環境造成某種不利威脅。
環境三大類：(一)一般、宏觀環境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環境五方面。
(二)具體微觀環境：現有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。
(三)組織內部環境
兩種環境分析方法：1.識別環境不確定性程度的方法(美.鄧肯)，從兩個方面確定組織環境因素：穩定(靜態)---不穩定(動態);二是復雜程度：簡單---復雜層面得出評價模型。
2.內外部環境綜合分析：外部：機會(O)、威脅(T);內部：優勢(S)、劣勢(W)。
第二章 決策
第一節 決策概述
一、決策的本質
決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。
從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。
二、決策的分類
1.按決策目標營銷程度不同，分為戰略性決策和戰術性決策。
2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。
3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。
此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據所要解決問題性質，原始/追蹤決策;時間長短：長期/中期/短期決策;決策者的層次：高層/中層/基層決策;思維方法：經驗/推理決策;可選方案數量：開關式/旋鈕式決策。
決策原則：滿意原則、系統原則、信息原則、預測原則、比較優選原則、反饋、效益原則。
三、決策基本步驟
1.問題發現和診斷;2.確定目標;3.擬定備選方案;4.選擇方案
四、決策主要方法
(一)確定型決策方法---盈虧平衡點法
根據業務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控製成本的一種數學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大於平衡點為盈利，小於則虧損。
(二)風險型決策方法----決策樹法
面臨兩種以上自然狀態，估計每種狀態出現的概率而採取決策。估計客觀概率和主觀概率。
(三)不確定型決策方法
出現的概率不清楚時，包括保守法(悲觀、小中取大)、冒險法(樂觀、大中取大)、折中法。
第二節 預測
一、含義：即立足於過去和現在，預計和推測事物發展的未來。
預測與決策關系：1.預測的發展首先來自於決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據;2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內容會隨著決策不同需要而變動。
預測程序：1.預定預測目標;2.收集和分析有關資料;3.選擇預測方法;4.評價預測結果;
5.編寫預測報告。
二、預測的主要方法
按預測本身的性質分，可以將預測分為定性方法和定量方法。
(一)定性預測法，也稱定性判斷法
1.專家調查法(專家個人調查法、專家會議調查法)
2.德爾菲法：根據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，專家之間不得討論，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。
(二)定量預測法，又稱分析計演算法或統計預測法
1.時間序列法。將一經濟變數如歷史銷售數據，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。
2.因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數學模型預測。
第三節 決策與心理
一、決策中常見心理效應
心理效應多表現為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助於提高決策。
心理效應包括：光環效應(暈輪效應);首因效應(先頭效應);近因效應;從眾效應;定型效應;反襯效應;投射效應;還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。
二、決策中的心理壓力
(一)心理壓力的表現形式：
趨避沖突(想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而內心矛盾的情況)
雙趨沖突(兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理)
雙避沖突(兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理)
(二)逆反心理：受信者態度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾
1超限反應。機體過度接受某種刺激後出現的逃避反應。
2自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。
3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發人們更強烈的探究慾望。
(三)心理壓力持續時間
1驚恐階段、壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑鬱情緒。
2抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。
3力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現沮喪、無助、絕望情緒。
(四)影響心理壓力的因素
1.實現決策目標的難易程度;2.問題復雜程度;3.決策後果對決策者個人的利害關系;4.決策風險的大小;5.時間壓力大小;6.決策如達不到目標迴旋餘地的大小;7.決策目標的多少及相互沖突程度;8.決策環境變化程度;9.決策者經驗多少;10.群體決策中責任的分散程度。
第四節 群體決策
一、群體決策的含義及其利弊
含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。
利弊：優點：1.提供完整的信息;2.產生更多的方案;3.增加決策可接受性;4.提高決策合法性。缺點：1.消耗時間長;2.不能避免少數人統治;3.屈從壓力;4.責任不清。
二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統參與決策影響決策。
優點：1.員工感受到自己是受重視的;2.員工能從公司或者部門那裡直接獲得准確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任;4.員工會培養自己的遠景能力;5.決策推動工作。
缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現失誤大家都不負責。
三、群體決策中基本擇案規則
擇案規則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商議一致、多數通過、等級決定(最高等級者定奪)。還有孔多塞標准(兩兩對比)、博爾達計數(每個備選方案依次排列打分，高者勝出)、贊成投票制、正負表決法(每個方案投一票正多勝出)
第五節 計劃的編制
一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。
二、計劃的類型和作用
(一)計劃類型
長期計劃和短期計劃;業務計劃、財務計劃和人事計劃;戰略計劃和戰術計劃;具體性計劃和指導性計劃;程序型計劃和非程序型計劃。
(二)計劃的作用與意義
1.計劃是一種協調過程;2.計劃可減小不確定性;3.可以減少重疊性和浪費性活動;4.計劃設立目標和標准以便進行控制。
三、計劃的編製程序：估量機會→→設定目標→→確定計劃前提條件→→擬定備選方案→→評價與選擇方案→→擬定備用計劃或者應急計劃→→擬定派生計劃→→預算。
四、滾動計劃法
滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然後按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，並逐期向後移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。
第三章 組織
第一節 組織概述
一、組織的概念和特徵
組織有靜態和動態之分。靜態的組織是指在一定的環境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位;動態意義上的組織是指圍繞一定目標，設置並建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、許可權及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性上來看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統一。
組織特徵有：目標的一致性;原則的統一性;資源的整合性;活動的協作性;結構的系統性。
二、組織的類型
按建立和正規化程度，分為正式組織和非正式組織。
按靈活性和適應性程度，機械式組織(官僚行政式組織)和有機式組織(適應性組織)。
三、組織的功能
組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。
第二節 組織設計
組織設計師管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。
五個原則：目標一致，分工協作，精簡高效，權責對等，動態適應原則。
影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。
二、組織設計的內容
職能與職位的分析與設計;部門化和部門設計;管理幅度和管理層次的分析設計;決策系統的設計;橫向協調和聯系的設計;組織行為規范的設計;控制系統的設計;組織變革與組織發展的規劃。
第三節 組織結構
一、常見組織結構類型有：
1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權;每一個人只能向一位直接上級報告;主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的管理權或完全管理權。
2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。
3.直線---職能參謀型：取兩者優點建立起來的，絕大多數組織採用這種組織結構形式。
4.事業部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。
5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。
6.虛擬網路型組織結構：由一個精乾的核心組織通過建立以合同為基礎的業務關系網路而形成的組織結構類型。
二、組織結構的發展趨勢
1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利於信息傳遞。
2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。
3.網路化。聯盟、連鎖、內部網路化、信息傳遞網路化。
4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。
5.多元化。根據具體環境和目標構建不同類型組織結構。
6.結構分立化。大組織里分出若干小組織。
第四節 人員配備
一、人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，並創造條件推動其發展的管理活動。
配備過程:1.根據內外環境制定組織目標和過程;2.確定管理人員數量、類型;3.招聘選拔培訓，業績考評。
配備原則：經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才適用、制度規范、促進發展原則。
二、管理人員選聘
(一)選聘標准
1.較高政治素質;2.良好道德品質;3.相應業務知識水平;4.良好決策能力;5.較強組織協調能力;6.富於創新精神;7.健康身心素質
(二)選聘程序
1.制定選聘計劃;2.進行職務分析;3.發布招聘信息;4.搜集相關信息;5.測試與篩選;6.正式聘用人員
三、管理人員考評：
道德品質、工作能力、工作態度、工作業績、工作特徵五方面予以考評。
四、管理人員培訓的作用
1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。2.進一步提高管理人員管理水平。
3.增強組織運作效率。4.增強組織競爭力。5.可以增加潛在管理者管理知識和經驗。6.增加認同感和歸屬感。
培訓內容：業務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質培訓。
第五節 組織文化
一、組織文化得概念和特徵
組織文化是組織在長期的生存與發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標准、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。
組織文化的特性：無形性;實踐性;獨特性;傳承性;可塑性。
二、組織文化的結構與類型
指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。
物質：組織名稱標志建築環境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標准、職業道德和精神風貌。
類型：學院型(為新人准備);俱樂部型(適應、忠誠、資歷);棒球隊型(鼓勵冒險革新);堡壘型(著眼生存)
三、組織文化的功能
導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。
四、組織文化內容
顯性內容：組織標志、工作環境、規章制度、經營管理行為。
隱性內容：組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神、組織素養。美學意識、組織心理、管理思維方式等。
影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術與生產力發展水平、行業技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統。另外，外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文化形成和發展。
第四章 領導
第一節 領導和領導者
一、領導及領導者的含義
管理學家關於領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。
領導者和管理者的區別：
管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富於他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。
二、領導的構成要素
領導的構成要素主要包括：權力或 影響力;對人的理解和激勵;營造組織氣氛，建構組織文化。
三、領導藝術
領導藝術與權術的本質區別主要表現在：兩者的目的、試試標准、活動方式和實際效果不同。
四、領導者素質
領導者素質的含義及特徵
素質是指人的生理和心理特徵的外在表現。所謂領導者素質，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特徵的基礎上，經過後天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。
領導者素質具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特徵。
管理史上有代表性的素質理論
(1)英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。
(2)斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：①5種身體特徵，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特徵，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特徵，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6種與工作有關的特徵，如責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人的關心等。⑤9種社交特徵，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。
(3)美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精於授權、善於應變、敢於求新、勇於負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。
公共管理部門領導著的基本素質結構：