Ⅰ 提升團隊績效需要學習哪些方面的知識
團隊績效的提高是一件很不容易的事情，因為涉及的問題較多。其實最主要的是培養團隊的凝聚力，讓他們對團隊有歸屬感，充分發揮每個人的潛能，集中力量來完成團隊的目標；至於知識，那個就是外在的補充了，最重要的是處理事情的方式方法，再一點就是思維方式，一定要靈活，不可死板！希望可以幫到你！！！
Ⅱ 從事績效考核需要掌握哪些excel技巧
績效考核工作過程中會涉及到一些數據的計算、統計、分析和展示，從EXCEL技巧的角度來說，可能以下內容比較常用：
1、
常用函數
a)
常用的統計、計算類的函數：比如求和類的函數sum、sumif、sumifs、subtotal等；平均值的函數average等；計數類的函數count、countif等等
b)
部分數組函數：再比如FREQUENCY數組函數用來統計績效分數在不同區段的分布等等。
c)
查找引用類的函數，比如Vlookup等
d)
邏輯判斷類的函數，比如IF函數，用於判斷不同分值對應哪個績效等級。
2、
常用的統計計算功能，比如自動篩選、分類匯總、數據排序
3、
數據透視表：進行靈活的數據統計分析等
4、
數據的展示：
a)
比如圖表的製作、美化，以圖表形式對績效數據進行展示
b)
比如條件格式功能，用於對績效分數低於特定數值的進行突出顯示等
以上這些都是在績效管理過程中較為常用的EXCEL功能和函數。
Ⅲ 如何理解關鍵業績指標的重要性
一.關鍵業績指標是績效管理的基礎，編制關鍵業績指標是績效管理工作的重要環節。 二.通過編制關鍵業績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利於公司目標的實現 三.編制關鍵業績指標可分為羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認四個步驟。崗位的關鍵業績指標及權重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。 四 績效管理理念是職工文化的重要組成部分，它們相互依存、相互影響，價值觀是兩者之間的聯系紐帶。成功的績效管理有賴於職工文化的建設，而關鍵業績指標體系及其權重的設計也將對職工文化產生深刻而長遠的影響。 。 五.在關鍵業績指標的基礎上，通過與每位職工簽訂業績合同，有利於實現職工內的層層管控。 一、 什麼叫關鍵業績指標 關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，能夠測定及評估，且能較完整地描述職工崗位職責及業績不同側面的重點因素。 在職工中，職工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。 在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。 關鍵業績指標是職工開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定職工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環。 關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。 關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大類。。定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給職工打分或做出模糊判斷（如，可以、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。 以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營運作指標等 通過制定關鍵業績指標，並在此基礎上開展績效管理工作，二、 建立關鍵業績指標體系 其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，能夠使經營管理者清晰了解對職工價值最關鍵的經營活動的情況，使經營管理者能及時診斷經營中的問題並採取行動，有力推動公司戰略的執行，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使職工集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動中，為評價職工的業績提供客觀的依據。 一.現行考核指標體系的不足之處 在中國電信行業的各個職工中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。定性考核指標太多 ；指標未能落實到具體崗位，對職工的考核指標多為定性指標 ；部門及崗位間缺乏協調溝通方面的考核指標 ；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。 有必要對職工的考核指標進行整理，提取出關鍵業績指標。 部分電信職工的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現職工管理重點和工作重心 ； 二.編制關鍵業績指標 在制定關鍵業績指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到職工管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。 制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 (一) 羅列指標 指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防範性（扣分）指標等等。 ★價值樹分解得到的指標 通過價值樹分解指標的好處是能夠明確職工最關鍵的價值驅動因素，並明確主要負責部門及崗位。 獲利能力是評價職工價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產收益率為起點。在價值分解模型的基礎上，結合職工的組織結構，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。 ★工作中的常規指標 職能部門的關鍵業績指標主要根據工作內容分解設立。由於工作性質，在職能部門的關鍵業績指標中，定性指標較多，但也能夠設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的因素。 能夠根據各崗位職責，將各部門及崗位的常規考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解到相應崗位上。 對職能部門的考核輸入有一部分來自於其他部門，如滿意度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證職工整體運作的最佳效果。 ★短期重點指標 短期重點指標主要是為了實現職工發展戰略而設定的指標，如IP中國市場佔有率、話音業務市場佔有率等指標。 ★集體指標 為了實現職工的目標，各部門有責任齊心協力，共同推動公司的發展，因此考核總經理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業務收入等指標。 ★流程中的指標 為了保證流程的正常運作，可在流程中前後環節之間設置考核指標，如流程中後一環節對前一環節的響應時間、前一環節對後一環節的滿意度等指標。 ★防範性（扣分）指標 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規操作）影響職工運作，採用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。 羅列了各個崗位的考核指標，最後可將這些指標按「財務效益、經營服務、人員管理、內部管理」四個方面分類排列，以增強其條理性。 (二) 篩選指標 在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責與指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數據的難易程度及花費成本的中國。）選擇對經濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過於復雜；指標數量控制在5-一0個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監控指標。 經過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業績指標。 (三) 設置權重 權重是一個相對的概念。設置指標的權重，也是業績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結果。某個指標的權重是該指標相對於其它指標的重要程度的數字表現。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業績不同側面的重要程度。指標的權重是職工的指揮棒，體現著職工的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對職工工作活動期望的大小。 合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結構優化，實現整體最優。 設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判斷表法等，大多依賴於人們的經驗。設置關鍵業績指標權重時主要考慮各指標對經濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，： 第一，確定分類權重（指標分為財務效益、經營服務、人員管理、內部管理四類），市場經營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。 第二步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第三步，評定各指標對經濟效益的影響。主要採取打分的方法來評定：指標對經濟效益沒有影響時，分數為0分；較小時為一分；一般時為二分；較大時為三分；很大時為四分。 第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第五步，評定綜合得分。根據「對經濟效益的影響」、「可控性」、「可測性」三個方面對指標的影響大小，設定權重，如，分別設定為陸0%、二5%、一5%，對第二、三、四步的評定分數進行加權得出指標綜合得分。 第七步，重復前五個步驟，得到各指標分值，然後初步計算出各指標權重。 第六步，對各指標權重進行調整，得到各指標權重。調整的原則為：每個指標權重一般不高於三0%，不低於5%，取5的整數倍。 經過以上七個步驟，得到關鍵業績指標權重。 (四) 修改確認 篩選出關鍵業績指標並賦予權重後，還需進一步修改確認。 首先，將所有指標按部門及崗位製成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；檢查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門及崗位 ；檢查指標之間是否重復、交叉、沖突；檢查指標的完整性；檢查指標之間的相關性。 第二步，與人力資源及財務等管理部門負責人討論有關關鍵業績指標。明確指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，並擬定定性指標評估表。 第三步，審核指標是否支持各級部門及崗位的工作。確認指標涵蓋了各級部門及崗位的工作，並有利於其推動每位職工的工作。 三.啟用關鍵業績指標 以關鍵業績指標為基礎，確定每位職工的業績目標，並與每位職工簽訂業績合同，以業績合同作為職工業績考核的依據。通過業績考核實現職工內的人力資源管控。 第四步，與各級領導討論指標，確保其清楚知道下級職工的考核指標，討論指標設置的權重是否合理， 如對您有幫助,請採納
Ⅳ 績效測量有哪些方面的指標
企業管理績效衡量指標有以下5個：
第一個指標是企業的「市場地位」。
市場地位與前期相比是上升了還是下降了？企業在正確的市場中，企業地位是否有所改進？這些都是跟企業的績效表現相關的考量因素。比如，某企業雖然業績較前期所有增長，但是，與同行的增幅相比，卻有明顯的下降，這就說明，企業的實際市場地位是下降了的，而不是如我們自己僅從縱向上看的那樣。
第二個指標是企業的創新表現。
企業的創新表現要與企業的市場地位相適應，否則，就預示著企業的某種衰退。企業的創新能力，包括企業技術創新能力和管理創新（又稱社會創新）能力兩個方面，都是需要企業適應不斷變化，甚至是劇烈變化的，企業生存環境的必須要求，以便抓住環境中提供的企業發展機會，同時避開或預先化解那些威脅企業生存的各種因素。這種企業的創新能力，有人用一個詞來表述這種管理能力，叫企業的靈活性，英語里叫「flexibility」。中文裡我一時還未能找到合適的對應詞，先姑且稱之為企業的「戰略柔忍性」罷。
第三個指標是企業的生產率。
企業生產率是指企業所有生產要素的投入，如資金、原材料、人力、時間等投入之後所取得的產成品（含服務）的轉化率。這個轉化率只有跟同行們做比較之後才能看出你的企業的生產率的高低。即使你的生產率是200%，如果同行的數字是250%，那你的生產率也算是低的。如果行業的平均生產率是X，只有當你的產生率大於或遠遠大於X的時候，你的企業才能算是行業里的優秀企業，如果你的企業的這個數字在整個行業里（是就全球市場來看行業的，不是僅限於國內）是數一數二的，那你的企業就是行業的傑出企業了。當然也有人把你們這樣的企業稱之為「卓越企業」，因你的「卓爾超群」，或「鶴立雞群」之故而得其名。這種轉化率的穩步增長便是企業良性發展的一個指標。這些投入要素的測算和核算都必須准確無誤地量化，不可含糊。
第四個指標是企業資產的流動性和現金流的穩定狀況。
企業資產的流動性和現金流穩定狀況跟企業利潤沒有直接的關系，而是企業維持正常經營的一種能力。一般我們會狹義地把它視為企業的財務能力，實際上是企業的一種綜合運營能力的體現，是企業管理水平的綜合績效的一個重要標志。
第五個指標是企業的盈利能力。這里德魯克指的是「高於平均利潤率的盈利能力」。這個指標體現出一個企業利用資源創造利潤的能力。這種能力不包括非經常性交易所創造的利潤或虧損，也不包括分攤的間接成本，而純粹由企業日常的「業務模式」所產生的穩定的盈利能力。
總結：
綜合分析以上這五項「企業績效考核指標」，都是關聯和反映一個企業的綜合管理水平和運營水平的關鍵指標，只要在這些指標上表現傑出，則企業必定是行業領先的企業或先進的企業，成為行業先鋒或「領袖企業」也將是遲早的事情，否則就必定是企業將要或已經落後於同行企業的前兆了。
Ⅳ 績效管理的基本知識
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較
Ⅵ 績效考核分數計算方式，數學題
一下是計算模型和說明（請用Excel做）
總得分是實際得分，標准分等於滿分。每項工作成果該如何定評分標准並無限制，按工作需要定就好。為了容易理解，這里按達成一項工作成果得一分來演示。
比例欄按類別的重要性來定，上表的數字也是為了簡單演示來定的，你可按你的實際情況修改。
績效得分的計算公式是：
d = round(a/b*c*100, 2) (上述演示是100分制，所以乘100，如果是10分制就乘10。)
round()是excel的進位函數，示範是取兩位。
希望幫到你。
Ⅶ 我想知道績效考核的專業知識
我們在日常生活中會經常碰到關於績效的話題。其實，績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但如果某些因素相對於其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其它因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，控制這些因素就等於同時控制了績效。
影響績效的關鍵因素主要有以下五個方面：
①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；
②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程式控制制等；
③包括流程、協調、組織在內的工作方法；
④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；
⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等於也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。
績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。