Ⅰ 十大出國留學中介機構排行榜，出國留學中介哪家好
首先，世界各國大學是有排名的，而且這個排名學生在出國留學選擇院校時的重要參考，雖然這些排名無一是官方發布的，但是一些比較主流的國外媒體和研究機構所發布的年度大學排行榜多少有一些可信之處。
其次，留學中介並無排名一說。留學中介排名無非就是留學中介自身想利用排名來宣傳自己，是想提高自己在品牌影響力，顯示自己高出一籌。所以留學中介機構排名一說純屬子虛烏有，沒有客觀和全面的依據可言。
最後，挑選留學中介，要從以下幾個方面做出綜合評價。
1、首先，看資質。選擇留學中介機構前，可到涉外監管網看其是否具備國家頒發的開展自費留學中介業務的資質和工商營業執照。
2、其次，審合同。公司規模，是國企還是私企？國企的機構大多的合同是留學市場發布示範文本，故在合同方面相對有一定保障，但是也不能保證服務過程就是完美的。無論是否採用示範文本合同，學生可以申請留學監理服務，讓留學監理網幫助審查合同中是否具有霸王條款存在，以便提前防範留學陷阱。
3、再次，查口碑。在選擇中介機構之前，建議去網路上搜索這家機構名稱，看他的大眾口碑如何，還可以通過留學監理網查詢這家中介的是否具備資質及口碑如何。
Ⅱ 陳昊自述：17年的優勝教育是怎麼倒下的
口述 | 陳昊
編輯 | 賀樹龍 唐亞華
優勝教育倒閉了？創始人陳昊跑路了？
11月5日，陳昊發布了一封公開信，信中頻頻致歉，並聲稱自己會「負責到底」。有意思的是，陳昊還「隔空喊話」馬雲、馬化騰、劉強東等知名企業家，希望他們「救救優勝」。
幾天前，深燃與陳昊進行了一次深聊，地點是在他即將被銀行收走的房子里。自從10月下旬以來，陳昊和他創辦17年的優勝教育一直處於輿論風暴中心，學生和員工都在喊他「還錢」。外界都想知道：優勝教育怎麼就倒了？錢都跑到哪裡去了？陳昊准備如何解決問題？
陳昊說他「沒有跑路」，他向深燃詳細講述了優勝教育在疫情前後的沉淪和自救，並對一些爭議做出了解釋。當然，這只是他的自述。深燃無意為陳昊站台或洗地，也無意在他倒下的時候踩上一腳。深燃努力去求證關鍵細節，也隨時歡迎外界的指正和補充。
陳昊曾直播道歉
站在商業的角度，陳昊和他的優勝教育是一個很好的樣本。靠著聰明和勇氣，陳昊在沒有對外融資的背景下，用時17年，把優勝教育打造成了一個每年30多億營收、擁有1200多個校區的教培巨頭。但在疫情來臨後，優勝教育不堪一擊、迅速倒下，背後的原因，有資本儲備不足、危機應對失策；而更深層次的原因，或許是優勝教育在團隊、管理、文化方面的先天不足；最根本的，則是陳昊作為一個草根企業家的個人局限。
故事還在繼續，陳昊仍在求解。希望他的經歷，能對大家有所啟發。
以下為陳昊口述，經深燃編輯整理：
我們一度以為，優勝教育離上市不遠了。
2016年，公司開始籌備在國內上市，後來覺得在政策方面可能有障礙。於是，從2018年起，開始籌備去美股上市。
有信心去IPO的背景是，公司經營狀況一直向好，營收每年都增長30%-50%。到2019年，整體收入達到30多億人民幣，利潤5000多萬，賬上的現金比較充裕。
但是，在籌備上市的過程中埋下了一些隱患 。為了規范公司，也為了符合2018年教育行業的政策要求（比如校區教室必須在三層以下，要符合消防安檢標准等），我們開始對校區進行大規模的換址、重新裝修，前後花掉3億多資金。這給公司帶來了很大的財務壓力，當時想的是，只要能成功IPO，問題都會解決。
在整改的過程中，一些加盟校區的現金流出現了問題，簡單說就是沒錢改造和裝修，所以乾脆不經營了。我們有1200多個校區，其中大部分都是加盟的，按照我們的合同約定，加盟商是校區的法人主體，應該對校區的經營負責。不過，我也特別理解一些加盟商的處境，他們原來的校區可能剛剛投入使用不久，又要重新改造，資金壓力確實很大。
所以， 有加盟商選擇撒手不管的時候，我們選擇了理解和接盤，學生繼續上課、老師工資全發，加盟商實際上沒得到什麼懲罰 。這可能也給加盟商造成了一些誤導，導致「甩鍋」的越來越多，慢慢演變成了加盟商擠兌。
加盟商的經營狀況，是不是普遍很差、難以生存呢？也不是，教育是個很長線的過程，本來就有很長的投入期，沒個五年八年很難賺錢。當然，對於經營不善的加盟商，我們也有責任，一般而言我們傾向的解決辦法是，調換管理人員或者給他們設計單獨的產品和政策。現在看來，越是這種情況，越是要放慢步子，狠抓質量，而不是調產品。
對我們來說，接一個校區的成本在幾十萬到幾百萬不等， 最誇張的時候，我們一星期就花掉了1200萬 。雖然如此，我們還是能夠勉強應對的。優勝教育成立17年了，大大小小的危機我們都經歷過，我們沒融（資）過一分錢，完全靠自有資金就做到了行業前十。
但是沒想到，在隨後而至的疫情面前，我們是沒有生存能力的。
我們太自信了，對疫情的判斷也太樂觀了。
最初的應對策略是有效的 。我們大年初一開高管會，決定全面轉線上，在2月份就實現了全部線上交付。起初有人擔心我們不具備轉線上的能力，但實際跑下來還是不錯的。這是因為，我們從2015年就開始布局線上業務，2018年開始推行線上交付，疫情之前部分城市線上交付的比例達到了20%，所以是有一定基礎的。
為了保證線上教學質量，我們成立了100多人的專職監課小組，每天盯到晚上12點多。線上復課比例不斷提高，北京地區達到了70%多。
但在收入和成本上出現了大問題。
線上定價便宜。一是因為只能參考線上機構定價，而他們本身就在燒錢搶市場；二是我們認為學生沒用線下場地；三是擔心家長不接受線上上課的形式。定價便宜、家長觀望，加上競爭環境很惡劣（線上機構都在免費送課），導致我們的收入急劇下降，起初約為正常時期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全國營收不到5000萬，創了新低。
成本卻幾乎沒有變化。
應該降薪和裁員、控製成本的，但我們沒能走出這一步 。疫情之初我們就開會討論，要不要裁員、要不要降薪？結論是只在總部降薪20%。當時，聽說別的公司降薪35%我們都不能理解。
為什麼呢？一位長者對我說，最大的善就是要保住大家的工作，盡量不要動別人的薪酬。我覺得有道理，我們在2008年金融危機的時候請了外部的咨詢團隊，在他們的建議下進行了裁員，結果員工大批流失，公司陷入危機，後來用了很長時間才恢復。裁員的傷害太大了。
裁員會傷害老師，老師會帶走學生，我們還是想激勵大家、共渡難關。當時，我們一直在想，疫情可能下個月就過去了，或者兩個月就過去了， 欠一兩個月的工資，以我們的造血能力很快就能補上 。
甚至，為了讓員工有安全感，我們改成了日薪制和周薪制，這讓財務變得更加緊張。如今回頭看，不裁員不降薪，讓一些原本財務就不太 健康 的校區挺不住了，這些校區開始崩盤，然後把壓力都甩給了總部。而在加盟商擠兌越來越集中之後，再討論裁員降薪已經沒有意義了。
從2月份開始，不斷有加盟商「失聯」、老師討薪，很多城市開始崩盤，比如沈陽、天津。沈陽我們接了6個加盟校區，天津接了20多個（代價高達幾千萬元），全國累計一共接了80多個。在這件事上，我們犯了大錯誤。我們的很多管理者是女性，心軟，校區請求接盤的時候一般都會同意。從做人的角度，這事兒沒錯；但從做企業的角度，可能就錯了。因為，到最後， 該保的沒保住，反而拖垮了整個體系 。
我們是加盟模式，這種模式的優點是加盟商更有動力去做好經營。但當疫情來臨的時候，人性沒經得起考驗，一人「甩鍋」、人人「甩鍋」，就成了多米諾骨牌。
從加盟商擠兌開始，又面臨了員工討薪擠兌、家長退費擠兌，三種擠兌疊加，想活下去很難。
一度，以為看到了曙光。
隨著疫情局勢好轉，公司業績從5月份開始反彈，6月份全國打平，7、8月份開始有盈餘，大家都以為差不多就要挺過去了。這時候管理層開始要求漲薪，甚至還制定了針對教師崗位的漲薪計劃。也就是說， 還沒脫離深淵，就開始飄了 。
沒想到的是，線下復課也變成了巨大的挑戰。很多校區恢復以後，家長一窩蜂湧來要求退費，還有一些老師趕來討薪，導致校區根本沒法正常辦公。原本向好的形勢驟然轉變。
而 9到10月的40多天「真空期」，成為了壓垮我們的最後一根稻草 。9月，隨著學生開學，我們的收入驟減；10月，國慶假期期間，收入也很少。
資金鏈徹底斷了，確實發不出錢。老師開始罷課，家長要求退費。十一之後，我們每天辦公都很尷尬，一進公司就被好幾十人圍住，我只能舉個喇叭，把音量調到最大，喊話、安撫。那段時間，如果有半天沒有家長和員工來要錢，我們就覺得非常不錯了。
10月19日，來的人突然多了很多倍。那天我也去了，想著要溝通和解決問題，但是出於安全考慮沒讓我上去，我們的員工也害怕、不敢上去。隨後，網上就傳我們人去樓空。其實這是誤傳，我們總部辦公室一直沒搬，到現在我們還有一半的校區在上課，我本人也沒有跑路。還有傳言說我把公司的法人換成我母親是為了轉移資產，其實是為了公司能正常貸款。
當你脆弱的時候，誰都能踩你兩腳，你還沒有能力去防守 。但是我真的沒有跑路，也不準備跑路，我一直在努力想辦法解決問題。
從3月份開始到處找投資，到今天，我見了100多家投資機構，個人投資者無數。5月，一度和*ST金洲達成了總價5億元的收購協議。但可惜的是，我們自己最終沒能挺住。（編者註：10月26日，*ST金洲公告稱，因優勝教育經營惡化，故終止收購）
我自己從2月份開始不停地往公司墊錢，4月份抵押了房子、貸款發工資，賣車賣房、基金打折贖回，不斷往裡填。*ST金洲給公司打過的2000萬我個人承擔無限連帶責任，收購終止，這筆錢我得想辦法還回去。
但是我跟員工從來沒「裝過慘」，我都說這些錢是投資機構給的、上市公司給的，真的就是這么一路「騙」過來的。因為不想讓他們覺得公司沒希望了，如果我都砸鍋賣鐵了，他們還指望啥？
在我每次變賣一些家產支撐公司的時候，都覺得又有了點信心，到最後真的啥都賣不動，沒錢了，那一刻就開始崩塌了。
創業17年，到現在我什麼都沒有了，還欠了一屁股債。前幾天，我老婆貸款買的車被人家開走了，她什麼都沒說，就躲在屋子裡哭。
我內心是有憤怒的，這種憤怒充斥在我跟外界的溝通里。
扛了8個月，卻倒在了黎明前。我不甘心。
當然，優勝教育倒下，我應該反思自己。
資本方面， 我們應該早點融資、做長遠打算，哪怕估值很低 。在有能力的時候增強資金儲備，而不是在冬天來了之後才發現自己一直靠的是勇氣。
經營方面，對成本的恐懼不夠。出現極端情況的時候，到底什麼樣的成本才能讓你活下去？財務上應該有標准答案。我們也測算過，但永遠沒有結論。大家的風險意識不夠，每個部門都覺得自己是核心部門、不應該被砍掉。而 我在應該做出冷血決策的時候，選擇了考慮大家的感受 。
團隊方面，大部分人都是跟著我一路打過來的，能力都偏業務，懂戰略的人少。2015年，我們快速擴張的時候，定過人才戰略，只招500強企業的人補充缺編的高管，但是很多外部的方法論進來，融入做得比較差，後來500強的人一個都沒留住。這么大的公司， 組織結構治理是一件很重要的事，但我們沒做好 。
文化方面，我們一直以來允許員工在成長路上交學費，甚至對一些原則性問題都會包容，這導致很多失誤沒有人買單。比如，有的高管撈好處，出於10年共事的 情感 ，我們沒有追究他；有的高管做一個項目賠了幾百萬，還沒復盤好，又做另一個項目、又賠了上千萬。這導致大家都沒有戰略意識和危機意識。
我覺得我自己其實啥也不懂，沒干過壯士斷腕的事情，也不夠理性。走到今天， 員工犯的錯就是我犯的錯 。
目前最重要的事情，是讓孩子們趕緊上課，我希望公益機構和同行能伸出援手幫忙接收一下孩子。當時韋博英語倒閉的時候我們還接過700個學生，希望有人願意以類似的方式接收我們的學生，彌補現在不能上課造成損失的家長和學生。
另外，希望有大的機構投資我們，我和公司整個核心團隊願意免費給你們打工，不考慮股份，只為贖罪。
這段時間，我聽到最多的建議就是申請破產。一種是局部破產，大量裁員降薪，壓縮成本；另一種是全面破產。我都沒有採納。 我為了搏個問心無愧，也會堅持到底，堅持到自己手無寸鐵為止 。
我們欠了家長，就慢慢彌補，這一輪處理完了，我們再找資源處理第二輪，還有人不滿意再處理第三輪。即使有人不原諒，堅持到底總比不負責任強。
總之，我們不會跑路。
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