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淺議國企崗位結構工資制度的改革及措施 蘭州鋁業股份有限公司人事教育部 李紅衛;國有企業崗位薪點工資制設計研究：華北電力大學 高燕
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關於薪酬的幾點分析 一、關於薪酬： （一）設計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。 不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。 職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標准，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。 以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標准，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。 績效考核制度： 績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。 如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為「大鍋飯」。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。 考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用三陸0度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。 在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。 （二）激勵不能靠錢買 如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：「你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。」 你的公司提供了可以的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 各大公司提供可以的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。 現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。 員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。 員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義 優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現自我激勵的一0大要素： * 企業氛圍中充滿政治把戲； * 對員工業績沒有明確期望值； * 設立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內部競爭； * 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作； * 提供批評性，而非建設性的反饋意見； * 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發揮員工能力。 利用人的願望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注於如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。 * 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對於如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡並鼓勵責任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協作； * 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評； * 提高員工工作中的自主權； * 為所有員工建立目標和挑戰； * 多加鼓勵； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設立衡量標准，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在慾望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。 對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。 二、針對知識型員工的激勵： 企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發明這個術語時，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢•坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的三四％）、工作自主（約佔三一％）、業務成就（約佔二吧％）、金錢財富（約占漆％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。 面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的「雙贏」。 以SMT（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，並利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些「內部報酬」對知識型員工有更大的吸引力。 三、關於團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。 在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關系。如果無視這種夥伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。 每個最優秀的團隊都必須做好如下漆方面互相關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼於一點，然後再逐步擴展至其它方面。 團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織採用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標准與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。 團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基於這一原則。 同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：「我怎麼做才算是富有效率的團隊成員？」、「對我的業績有何期望？」因此，企業需要定出這方面的標准，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麼及如何做。 反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點藉以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。 級段式薪酬 許多企業採用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，「級段」最終是用來獎勵某一角色的業績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的「崗位」則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。 團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬於不同的級段。反之，則可能屬於同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。 多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。 以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。 但是，只有採取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。 團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業技能 很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對於那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。 員工的薪金中基本工資應佔多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應佔多大比例？「傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至一0%。」 員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。 相反，員工在職期間應該處於一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。 四、關於員工忠誠 管理顧問Robert Swain（斯溫）說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」? 以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的漆項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。? • 設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」? • 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。? 解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業不想那麼透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine（萊文）每陸周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。? •授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。? •提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。 很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出一5%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金四%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 • 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金一00美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為三000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅遊）和最佳技術服務員獎（獎金一000美元）。? • 輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認准發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢？誰知道。? 基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。「留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，」Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。? •教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。? 一家促銷中國商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設了一間「午間大學」，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。 該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（傑弗里）說：「我們將公司收入的二%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。」? 惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費一00%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：「我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。」? 馴服員工流失問題 中國的經理人為什麼頻頻跳槽？ 跳槽動因 參與調查者是一群工商管理碩士畢業生。他們在中國屬精英一族，適合擔任外資企業的管理職位。在所有參與調查者中，男性占漆二名，女性吧名。他們從畢業後，曾就職於一漆三個不同企業，在每個企業的任職期限平均為二.四年。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過一到兩份工作，三分之一的人從事過三份以上的工作。 這些人在做出跳槽決定時，考慮的不只是薪水，也會考慮現任職位的各種不盡意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰性。 約有半數的被調查者表示，他們之所以跳槽，是因為受到新職位種種誘惑的影響，其中包括新任職的公司是國際知名企業、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關系等等。更多的被調查者把事業發展機會、人際關系等「軟性」因素作為考慮跳槽的關鍵，他們很少考慮高工資等「硬性」因素。 制勝之道 對外資企業來說，採取綜合措施留住人才的重要性，無論如何強調都不過分。富有競爭力的高薪對吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。對工作的整體滿意度，部分取決於外企對自身的監督方式是否反應靈敏以及能否賦予經理人更多的職責。 例如，在中歐國際工商學院對外企的中國高級經理人的調查中，三陸名受訪者中有三分之一表示，外企的外方經理人常常懷疑中國經理人是否了解西方的商業實踐。這些外方經理人似乎不願理會中國經理人的想法，往往對他們提出的替代方案斷然予以否決。 闡明晉升之道、關注工作中的人際關系質量也是挽留人才的關鍵措施。外企應推行完善的管理系統，能明確傳達工作要求及業績標准，給員工提供擔負更大職責的機會。這一切對外企留住人才大有裨益。 在中國，外企任何成功的留住人才方案都必須包括提供培訓機會和定期的薪資評估。這些因素，再加上對中國文化價值觀念的認識，就極有可能打消外資企業里中國員工另謀高就的念頭。
⑶ 薪酬方面的書籍
《薪酬管理實務》機械工業出版社 08年5月新出版的 在現代企業薪酬管理的全面理論和操作技術方面闡述的很有水平，我剛剛閱讀過，推薦給你。
⑷ 老闆們都喜歡讀的經典書籍
老闆必讀的十本書
1.《有效的管理者》
在這本薄薄的書里，現代管理學之父彼得o德魯克提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。
德魯克也給出了有效管理者必須養成的五種習慣：正確統籌時間;致力於對外界的貢獻;重視發揮長處，把工作建立在優勢上;集中精力在少數主要領域;做有效地決策。
2.《孫子兵法》
企業管理中，戰略制定與管理具有舉足輕重的地位。雖然是一部兵書，但《孫子兵法》所蘊含的'兵者，詭道也'，'久暴師則國用不足'等戰略思想經歷2500餘年檢驗，一直為歷代政治家、軍事家、商人等奉為至寶。美國著名高等學府哈佛大學商學院也將《孫子兵法》融入mba戰略課程中。
3. 《領導力21法則》
'領導力就是領導力，不論你身在何處或從事怎樣的工作。時代在改變，科技也在不斷地進步，文化也因為地域不同而有差異。但是真正的領導原則卻是恆定不變的……'美國著名領導力大師約翰o麥克斯韋爾如是說。
在本書中，麥克斯韋爾先生描述了影響力法則、過程法則、哈頓法則、根基法則在內的21項領導力法則，想擁有非凡的洞察力，想要修煉所向披靡的實戰能力，馬上開始21法則訓練。
4.《基業長青：理想公司的成功理念》
1994年，通過對包括惠普、寶潔、3m和索尼等18個行業領袖成功企業的研究，吉姆·柯林斯給出了偉大的公司何以偉大的答案：企業在發展過程中必須不斷自我改革、自我反省，使優勢成為公司的特性。其人性化視角是本書的一大亮點。
5.《從優秀到卓越》
2001年《商業周刊》十佳商業書。吉姆·柯林斯耗費5年時間，對1965年來《財富》雜志列入500強的1400多家企業進行分析，得出令人震驚的研究成果--只有11家公司實現從優秀業績到卓越業績的跨越。
亞馬遜書店評價本書說：'這是那種經理人和ceo們在若干年內需要一讀再讀的書。'
6. 《360度領導力》
如果不是老闆，你也可以領導嗎?如果不是最高領導人，你的上司是個不好的領導者，你能充分發揮自己的影響力嗎?約翰·麥克斯韋爾告訴你如何克服挑戰，360度全方位運用技巧，對老闆、同級、下層產生影響。不用等到升遷，實踐360度領導力，從組織的任何職位發揮你的影響力。
7. 《傑克·韋爾奇自傳》
原通用電氣董事長兼ceo傑克.韋爾奇在本書中透露了他的管理秘訣，他所創造的獨特管理模式，幫助一個龐大的商業帝國擺脫痼疾，走上靈活主動地道路。韋爾奇的'10%淘汰率'甚至深入到第5大道的一個小小服裝店。
巴菲特推薦本書說：傑克是管理界的老虎伍茲，所有ceo都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更接近他一些。
8.《只有偏執狂才能生存》
美國最具創新精神的企業家--安迪o格魯夫使用'偏執狂式'管理，將英特爾塑造成世界上最大的電腦晶元公司。這本書被譽為企業經理的特種部隊培訓手冊。在本書中，格魯夫對領導者最懼怕的噩夢--最可怕的商業環境：競爭、科技、規則都突然發生巨大變化--提出了新的解決辦法。
9.《影響力： 你為什麼會說'是'?》
企業領袖每天都要做很多決策，怎樣才能說服別人心甘情願對你的決定說是?怎樣讓董事會接受你的提議?心理學家羅伯特羅伯特o恰爾蒂尼通過對火雞媽媽、搭車情景等各種現象進行分析研究，得出說服他人過程中的6條基本原則。
10.《真正的成功》
真正的成功，需要在人際關系、裝備、工作態度、領導力方面提升自己和團隊。約翰·麥克斯韋爾將《人際關系101》、《裝備101》、《心態101》、《領導力101》融合成《真正的成功》，分別從塑造良好的性格，採取行動將夢想變為現實，建立各種關系等方面，指導、激勵人們去塑造領導者自身領導力。
⑸ 想系統的學習一下績效和薪酬管理，有什麼比較專業的書籍推薦嗎
可以去看看趙國軍老師編著的《薪酬設計與績效考核全案》，是非常好的一本人力資源從業者的資料。內容有：
第一章企業薪酬管理剖析
一、薪酬的幾個基本問題
二、有關激勵理論及人性假設
三、幾種基本工資制度
四、不同所有制企業薪酬管理特點
五、不同業務性質企業薪酬管理特點
第二章如何設計薪酬體系
一、薪酬設計的三個核心問題
二、水木知行PM薪酬體系
三、薪酬體系設計過程
四、薪酬管理現狀診斷
五、制定薪酬策略
第三章薪酬水平和薪酬結構設計
一、薪酬調查和薪酬水平設計
二、薪酬政策線和薪酬結構設計
三、某工程公司薪酬設計案例
四、其他薪酬設計案例
五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平
第四章薪酬構成設計
一、崗位績效工資制
二、其他常用工資制度設計
三、獎金設計
四、津貼補貼設計
五、薪酬制度案例—某生產製造企業薪酬構成
六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案
第五章薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬預算
二、薪酬支付及成本監控
三、薪酬調整
四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付
第六章如何進行崗位評價
一、崗位體系設計及工作分析
二、崗位評價方法
三、崗位評價案例
第七章企業績效管理剖析
一、績效管理的含義
二、如何進行績效管理
三、企業績效管理現狀及分析
第八章績效管理體系設計
一、績效管理體系的核心
二、TP績效管理體系的特點
三、績效管理體系設計過程
四、績效管理現狀診斷
五、績效管理可行性分析
六、績效管理變革風險評估與策略
第九章績效管理有關工具模型
一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地
二、組織績效模型與關鍵業績指標
三、能力素質考核及其應用
四、滿意度模型及其應用
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環
六、平衡計分卡和EVA考核
第十章如何設計績效考核體系
一、績效考核的組織管理
二、績效考核體系構成
三、對企業整體的考核
四、對部門團隊及負責人的考核
五、對普通員工的考核
六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題
第十一章如何設計關鍵業績指標
一、水木知行關鍵業績指標體系
二、關鍵業績指標設計過程
三、如何設計定量指標
四、如何設計定性指標
五、如何設計過程指標
六、如何設計非權重指標
七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題
第十二章績效考核案例資料
一、生產企業生產車間及生產管理部門考核案例
二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例
⑹ 如何給員工發工資技巧
在稍微有些規模的經銷商公司，有專職的財務人員，員工的工資一般都是由財務人員來發放。這里需要注意的是，財務員工對待發工資這件事一般不會有多好的態度，因為那麼多人的工資要一一發放，一個個要清點簽字，還會出現真假鈔票和少發問題的糾紛，是件很麻煩的事情。所以，財務人員在發工資時，臉上少有好臉色，甚至會掛出一副不耐煩的表情，而財務人員的臉色又會直接影響到前來領工資的員工的心情，對於員工來說，領工資本來是個令人高興的事情，但一看到財務人員的臉色，原本挺好的心情反而被破壞了。所以，建議這個工資發放工作由老闆本人親自來進行，不過，這里需要有兩點注意的地方 一是老闆在發工資時的表情，若是老闆拉著臉，或是一臉的嚴肅，這會給員工帶來非常糟糕的感覺，員工會認為這領工資是個屈辱，自己辛辛苦苦工作，掙倆錢，還得看老闆的臉色，實在是屈辱啊！即便是領錢，這錢也拿得極其不舒服。所以，老闆在發工資時，臉上得客氣點，和顏悅色，保持微笑，嘴裡還得客氣點，把錢給員工，還得說謝謝，反正都是發錢，為啥不讓員工高興點呢？ 再有，老闆一直在教育員工，但什麼時候是最好的教育時機呢？就是發錢的時候！員工在拿錢時，回顧下自己這個月來所做的那點工作，想起來自己在工作中曾出現過的敷衍了事，丟三落四等等狀況，心裡自然會涌現一點對公司對老闆的愧疚感，這個時機也就是教育員工最好的時候，老闆可以在把錢發過後，微笑說上幾句點到為止，員工這個時候也聽得進去。 一般的經銷商公司人數不會太多，發工資這個活的工作量不會太大，重要的是趁這個機會跟員工有個互動，抓抓思想建設，所以，這個時間還是花得值得的。 有些老闆認為，給員工發工資，得發新鈔，一百塊的，看起來整潔又大方，不過，要是這樣發的話有個小問題，新鈔薄，幾千塊錢也就那麼薄薄的一疊，那麼一疊工資會很薄，感官上看起來沒多少的樣子，會影響到員工領工作的感覺。若是改發舊鈔，加上鈔票面額改為五十塊的，這同樣的金額，厚度可就上去了。再有，新鈔和舊鈔給員工帶來的心理感覺是不一樣的，若是新鈔，員工會想這是錢從銀行取出來的，老闆在銀行存了很多錢，這些錢也都是我們幫老闆掙的，現在只發這么一點（薄薄的一疊）給我們~~~諸如此類，人的聯想能力是很豐富的，甚至會想到自己的血汗在構築老闆的金庫之類。 若是發舊鈔，尤其是帶一些中小面額的舊鈔，員工心裡則是另外一番感受，心裡往往會想，這些錢都是老闆一點點賺來的，這老闆賺倆錢也挺辛苦的，好不收這么點錢上來，還得再當作工資發給我們，心裡自然會涌現出一些對老闆賺錢不易的感觸出來。新鈔換舊鈔，無需增加一分錢的成本，但是，這工資給員工帶來的心理感受卻是兩樣的。 發錢，是最簡單，也是很有效的激勵手段，所以，在發工資的前後幾日，員工的態度和工作積極性都有一定程度的提升。但是，在絕大多數經銷商公司里，老闆往往每月只發一次錢，也就是把工資，津貼和獎金合並在一起發下去，這樣簡單也省事，不過，若是把工資，獎金，津貼都分開發的話，也就是每月多發幾次錢，自然也就增加了幾次激勵員工的機會。若有條件，還可以考慮把福利品和薪資也分開發放。這無非也就是多花費點時間多發幾次錢而已，但可以讓員工持續保持一個較好的工作態度。
⑺ 請給我推薦一些適合人力資源看的書，謝謝！
推薦你看《人力資源管理必讀12篇》，轉載文章希望對你有幫助哦：
一個朋友最近找到我讓我推薦一本人力資源書籍給他。
這個朋友已經做了好幾年HR，但是他本身並非人力資源管理科班出身（所謂的零基礎），大學本科時讀的是土木工程，但是畢業後一直從事的是人力資源管理。目前是某家民營企業的人力資源經理，帶著一個5個人的小團隊。
別人向你尋求讀書建議，是對你的極大信任，我自然不能怠慢。
我想了想，最後將《人力資源管理必讀12篇》這本書推薦給了他。（註：該書僅能從12Reads官網獲得，其他平台無售）
最後我想說的是，其實對於我那位大學學土木工程、現在從事HR工作的朋友而言，我還是為他感到慶幸的，因為至少他沒有被錯誤的HR學習方式所誤導過。那麼，如果他需要的是一個reset，那麼這個reset的過程相對而言肯定也是比較簡單的。
⑻ 想要了解勞動法中對各種假期的規定及薪資發放看什麼書
這些都是各種法律規定規定的，沒有專門的書
節假日加班的工資規定在《勞動法》
放假的規定是《全國年節及紀念日放假辦法》，具體怎麼放假每年國務院通知
工資的規定統一的是《工資支付暫行規定》，具體的各省有工資規定
⑼ 企業薪酬管理有哪些參考書籍
《薪酬設計—工作評價與薪酬標准》
作者： 康士勇 編著
出版社：中國勞動社會保障出版社
本書內容包括7章：第1章，薪酬沒計的基本問題。包括，薪酬設計的概念和內容：薪酬模式，即薪酬目標、薪酬戰略和薪酬技術：基本方向選擇，即戰略性薪酬政策，構建整體薪酬戰略的步驟：新世紀新一輪薪酬改革應突出體現的理念、特點和趨勢。第2章，工資等級制度的職能和類型、包括：工資等級制度的職能和特點，工資等級制度的類型，按職定酬與按能定酬相結合，即崗位職能工資制。第3章，崗位工資制設計與工作評價。包括：崗位工資制設計的～般程序，工作評價及其運用中的實際問題：崗位評價方法，包括排列法、分類法、因素比較法、計點法。第4章，職能型工資等級結構設計.包括：技術等級工資制：職務等級工資制：職能等級工資制，以職種評價和任職資格體系為基礎的職能薪點工資制。第5章，工資標准。包括，系數法工資標准測算，薪酬調查法：薪酬浮動幅度和工資帶設計：一崗多薪工資標准確定示例：納入新工資標準的辦法，工資標准與工資結構調整，薪酬計劃。第6章，合理人工費的計算與人工成本控制。包括企業人工費用及其構成，確定合理人工費用的因素；合理人工費用計算方法：企業人工成本及勞動效率統計分析指標。第7章，經典案例。
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⑽ 親好，我問一下關於做工資表，管理用的書，推薦一下唄
可以看一下Excel表格基礎。還可以看一下管理的哲學。這兩本書都行。