㈠ 人力資源績效考核具體怎麼操作
進入21世紀以來，經濟全球化，全球市場化的不斷加快，人類正在邁向知識經濟時代，企業從資本競爭轉向智本競爭，績效管理系統將是對人力智本的有效開發，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依，使之以企業戰略有效的實現，共同創造價值，共同分享成果；若績效管理實施不當，會造成嚴重的後果，降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……。績效管理變成管理的雙刃劍，如何有效的利用這個法寶就是關鍵。
績效管理需要完成五個步驟，方可成為一個系統：
1、績效計劃：
首先明確企業實施績效的目的是什麼？
2、績效的實施
是完成績效考核的基礎階段，組織全員參，培訓動員，提取績效指標。
3、績效考核
建立考核的標准和制度，並進行有效試算。
4、績效反饋
績效管理是一個過程管理，並非秋後算賬，做到考前面談，過程糾錯面談，方法改進面談，時刻讓每個被考核圍繞一個核心來做。
5、績效的精進
通過實施對績效系統經行循環監視，發覺不足，及時完善。
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㈡ 企業如何考核人力資源部門
人力資源作為職能部門有很多考核方法，首先要看你公司現行的績效考核體系是如何的。
如果是機關類型的，很多會採取360度考評的方式，也就是讓其他部門的負責人和主管的領導對全年的工作進行打分，然後加權計算最後的得分結果。最後可以採取在同類型職能部門里排名的方式進行結果轉化。
另外也有績效管理體系比較完善的，可以採取平衡計分卡的方式，分解公司的一些指標，例如招聘計劃完成率，人力成本佔比，人均培訓時間等等，根據每個公司不同的情況和牽引目標進行選擇。
還有一些輔助型的指標，例如財務預算準確率，內部服務滿意度等等也可以作為體系中的一部分。
希望我的回答可以幫助到你！
㈢ 怎樣設定人力資源管理部門的績效考核指標
要根據現階段的重要工作來設定績效考核指標。如果當前的主要任務是招人，那麼就將招聘人數達標率、招聘人員合格率等作為考核指標；如果當前的主要任務是培訓，那麼就將培訓任務完成率、培訓人數、培訓考試合格率等作為考核指標。
㈣ 企業人力資源績效考核的方式和方法是什麼
一、簡單排序法的含義
（一）簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作。首先擬定考核的項目。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法 工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
㈤ 請問怎麼考核人力資源部人員，考核標準是什麼
領導問你的不是簡單的考核方法，如平衡計分卡和360度等方法，他是在測試你有沒有創新思維和不同的見解。
毫無疑問的是，這個問題也是困擾他的一個難題，你可以另闢蹊徑迂迴地回答。
其實人資是個服務的單位，所以你可以從過這個分三個層面考慮：
1.是否為高層作出決策上的HR支持？
2.是否給中基層主管提供足夠的人力資源和指導？
3.是否提高了員工滿意度，並為員工做了職涯規劃的指導？
在具體比如薪資、招聘、培訓、行政等模塊上，又有不同的考核標准。
比如招聘
1.是否及時招聘到滿足需求的人力資源
2.招聘人員是否勝任工作崗位，績效較好
3.招聘到的員工離職率是否較高
凡此種種，如果你是學人力資源的，這個問題對你來說應該不算很難啊。加油，祝你有個好的未來。
㈥ 如何進行人力資源調研
人力資源調調查的步驟：
1.成立人力資源調查工作小組。工作小組由公司總經理和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總經理擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。
2.制定人力資源調查計劃。要樹立預算管理意識，做好人力資源調查預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效率地完成人力資源調查工作。
3.收集、整理資料信息。在進行正式的人力資源調查前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。
4.統計分析相關資料。人力資源部負責對收集的資料進行分析，並且將以上獲取的數據整理為數據、模型、圖表或其他電子資料庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。
5.撰寫分析報告。
人力資源調查標准：
每家公司都有自己的「標准」，關鍵在於這個標準的可操作性，人力資源調查的「標准」絕不是崗位說明書。職位（崗位）說明書只能是一個基本的要求，無法清楚地落實於行為表現，它只能作為建立素質模型的參考依據。
人力資源調查的標准一定是「素質模型」，或者叫崗位勝任力模型，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合。反映的是可以通過各種不同的方式表現出來的行為、個性、技能、知識、內驅力等。「素質」是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標准，是決定並區分工作績效好壞、差異原因的個人特徵總和。
通常來講，企業素質模型的構架包括兩方面，一是核心能力，一是專業崗位所須具備的知識和技能。所謂「能力」，又是指企業經營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等；基於此的企業核心行為能力，則包括為使企業成功實現戰略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業的核心價值和文化；另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業能力，是指某一個崗位所需要的特定的專業能力。
人力資源調查的內容：
為全面掌握企業人力資源現狀，依據調查工作側重點的不同，可以將人力資源調查分為人事信息調查、人力資源能力調查、人力資源政策調查、人力資源心理狀態調查。
1.人事信息調查。人事信息調查是人力資源調查的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，製作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，並用圖表的形式表示出來，同時進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特徵，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。
2.人力資源能力調查。人事信息調查主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助於直觀認識企業人力資源的結構，但是並不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力調查比單純學歷、職稱調查更重要。
員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，並對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃提供決策依據。
找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，並建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，製作《人力資源能力分析表》，並將技術與能力調查與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力調查不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力調查要及時更新，才能符合企業發展的需求。
3.人力資源政策調查。只有解決了政策和機制問題，人力資源調查才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助於現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。
4.人力資源心理狀態調查。個性測試、心理測驗是人力資源調查的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利於做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，採取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特徵、行為偏好等情況，通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。
人力資源調查方法：
1.資料查閱法。人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和調查有關的數據信息，並整理編報。
2.問卷調查法。人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源調查工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫後收回。在人力資源調查工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據，人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息。
3.潛能測評法。潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特徵，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久並不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等。
4.業績調查法。通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背後的根源，為改進人力資源政策提供第一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更准確地把握員工能力，還可以運用360度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。
人力資源調研分析：
人力資源調研分析報告是基於對收集到的各種信息的充分分析得出的，這些包括企業的內外部信息、問卷信息、訪談信息和相關資料等。從人力資源的職能模塊上來看，調研分析報告可以包括人力資源職能分析、企業文化分析、組織結構分析、人員素質結構分析、人力資源規劃與招聘錄用分析、培訓分析、目標績效分析、薪酬分析、員工激勵分析、制度建設分析、員工滿意度分析和員工期望值分析等。
人力資源調研後的分析工作是非常重要的，其核心是發現問題、分析問題並為企業提出完善的解決方案。調研分析報告的編寫是一項非常艱苦的工作，一方面大量的數據和資料需要計算機系統處理，另一方面調研工作人員還要做出客觀的評價並在此基礎上提出整體解決方案。如果分析透徹合理，提出的解決方案就能有效地解決企業人力資源問題並極大地促進企業的進步，反之則很難實施並對企業毫無幫助。所以，絕大數企業在開展人力資源管理現狀調研和分析時樂意尋求獨立的咨詢顧問機構合作或提供幫助，正是利用該機構一些內在的信息和優勢，如調研項目運作的規范性、研究人員的專業化、分析能力、行業經驗、計算機輔助功能和調研水平評價標准等。目的是保證整個調研結果客觀、真實而有效。
作為一家企業的人力資源部經理，如何進行有效的調研與分析，從中獲取人力資源規劃與設計的切入點，這是做好人力資源管理的基礎與關鍵。
㈦ 如何對人力資源部門的人員進行考核（求大神指教）
第一：企業在引入職能行政部門考核時，需要知道任何一項考核工作都是有管理成本的，一般而言，一個崗位的量化考核成本基本是本崗位工資的三倍。所以貴企業是否考慮要對職能部門考核呢？基於預算考慮，我們建議「定性加定量」更加符合職能部門特色.
第二：職能部門考核一般希望具有公平性，由於職能部門打分的主要群體是分管領導，所以分管領導的職業化直接影響考核的內在公平性。有的單位忙，但是領導要求高，整體分值就較小，如果有的領導要求較低，可能本單位分值會較高。所以內部公平性首先在於組織內部領導層的公平性，這個部分的平衡還是需要更高一級領導來統籌。比如在聯想集團，對於考核成績突出的部門，整體成績都較高，考核成績不好的部門，整體成績下浮。這樣就會導致組織內部為了得到好成績，不斷競爭打出好成績了。
第三：職能部門的量化一般由兩個角度參考:一個飽和度視角，引入飽和度系數來評價，另一個是價值視角，主要通過評價該崗位價值要點完成情況來評估。