⑴ 如何實行績效管理
如何實行績效管理
當前，企業之間的競爭是核心競爭力的競爭。我國企業要想提升核心競爭力，就必須向內部管理要效益，加強績效管理。因為在企業的人力資源管理系統中，績效管理是難度最大，同時又是最重要的一個子系統。那麼，如何實行績效管理？下面就一起來了解看看吧！
績效管理系統
績效是指經過評價的工作行為、方式及其結果，未經過評價的不成為績效。西方國家對績效管理（PM）進行過深入研究，特別是上世紀80年代後期和90年代，績效管理的含義出現了許多不同的觀點。從廣義看，主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統；二是績效管理是管理雇員績效的系統；三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。
績效管理的運用是作為一個整合過程出現的，它使人力資源管理行為與實現組織目標相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達成關於目標、標准和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。在這個基礎上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統。
在績效管理系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理與員工通過溝通，將企業的戰略規劃和經營目標、經理的職責、管理方式和員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，通過設定績效目標、定期進行績效評估、過程持續改進等方式，推動績效管理體系不斷循環發展。在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標。而員工通過承擔上級分配的任務指標與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的績效激勵配套制度的支撐，從而實現了員工績效與組織績效「雙贏」的目的，為實現組織遠景規劃和戰略目標作出貢獻。
績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區：績效管理= 績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業在實行績效管理時，往往誤認為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是績效管理。這種誤區使得許多企業在進行績效管理時，省略了極為重要的制定目標、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。
績效管理的組成部分
績效管理的核心在於不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計劃、持續不斷地溝通、收集信息並做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，並形成一個閉循環過程。從組織層面說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管共同參與、績效輔導和檢查等環節，提升員工的技能和績效。
1.制定績效計劃
績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關鍵環節。首先，確定組織的績效目標，現在常用的方式是利用戰略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經營目標；其次，採用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關鍵績效指標，並根據現有水平設定年度評價標准，將績效指標逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責任到人。制定績效計劃的方法是：
（1）確定關鍵績效指標和補充性指標。關鍵績效指標，是以企業整體經營目標為依據，由人力資源專業績效管理人員運用戰略地圖工具對整體戰略目標進行分解，根據各部門的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門的績效計分卡，實現戰略目標的過程。企業績效考核的頻次按照年度、季度進行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進行。年度目標要在季度、月度體現，互為支撐。另外，一些雖非年度戰略重點，但需要進行階段性重點關注的，或突發性、臨時性的重點工作任務設定的考核指標，採取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現，是對關鍵績效指標的有益補充。同時，篩選指標要關注財務層面、客戶層面的業績貢獻，關注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續經營創新三條主線。
（2）確定指標評價標准和權重。每年年初，要統一組織、召集相關參與考核人員，設定年度績效計分卡各項指標的評價標准，權重按照100％計算（指標權重可按照5％的整數倍設定）。評價標准視企業業務的現有經營水平和提升目標情況設定，採取等級評定法進行。現以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標完成情況大大超過預期，效果令考核者非常滿意；B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過預期，完成效果令考核者比較滿意；C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內，完成效果令考核者滿意；D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿意；E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務是什麼？如何衡量員工的工作（標准）？每項工作的時間期限？員工的許可權？員工需要的支持幫助？經理如何幫助員工實現目標？其他相關問題，如技能、知識、培訓、職業發展等。
2.持續不斷地溝通
溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進員工與企業在實現目標上逐步統一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠；溝通應及時；溝通應具體；溝通應定期；溝通應具有建設性。
通過開展溝通工作，對於績效考核過程中出現的問題，屬於重大工作變動或非員工自身原因導致的不能保證完成業績指標的，上級考核人員要調整績效目標，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核；是調動員工的積極性，而不是控制員工。
3. 收集信息並做文檔記錄
由於績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環節，根據績效考核業務量及覆蓋范圍，可由專業人員負責，對被考核者的階段完成情況採取每月或每周一次業績通報的方式進行考核，比照評估標准由考核人推動持續改進。
經理要注意觀察員工的行為表現，並做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認可，避免在年終考評時出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現意外，評估結果有據可查，以體現公平、公正。
4.績效評估
績效評估一般在年中或年末進行。員工績效目標完成得怎麼樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可一目瞭然。
績效評估應圍繞組織績效和員工績效評估工作進行。組織績效評估結果可通過正態分布法和員工績效評估結果實現互動，組織績效優秀，員工獲得優秀等級的人數就多；組織績效差，員工獲得優秀等級的人數就少。企業應通過績效評估的結果，尋找出現問題的原因並採取改進措施，提高企業績效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、開展培訓等管理活動的重要依據。
5．績效的診斷和提高
隨著績效管理工作的開展，會不斷出現一些問題，如業務流程不斷優化導致的基礎數據來源變化、統計方法的科學性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應在績效評估結束後，全面審視企業績效管理的策略、方法、手段並對其他細節進行診斷，不斷提高企業的績效管理水平。
實行績效管理的要點
1.完善績效管理體系
一個完善的績效管理體系應圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進四個環節開展。績效管理工作是一個閉環，有標准、有過程、有結果、有反饋，缺乏任何一個環節都是不完整的。在這些環節中，績效反饋是企業最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結果的過程，直接作用於企業人力資源管理和員工本人。績效評價結果要用於人力資源管理工作的改進，例如，根據績效評估結果可確定不同崗位的工作對員工的素質要求，在制定企業人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據、人力資源開發的依據。評估結果還可作為員工薪酬、發展、培訓的依據。
企業應結合組織架構和業務流程，建立一種立體式、網狀式的績效管理體系，並不斷改進、優化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優劣的關鍵。企業可據此對績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的'根本。
2．明確績效管理關系
績效管理關系包括考核的最高管理機構、日常管理機構、客體（被考核者）、主體（考核者）、數據提供者和考核結果復核者。
（1）考核的最高管理機構——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業的經營目標相聯系，增強績效管理的全局觀和公平性，企業應成立由總經理和各部門第一責任人組成的績效管理委員會。績效管理委員會是企業績效管理工作的最高管理、決策機構，其職責是負責審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結果的申訴。
（2）考核的日常管理機構——績效小組。績效管理委員會下設績效小組，全面負責企業的日常績效管理工作，成員應由績效管理委員會指定，其職責是：負責制定並持續優化績效管理制度，負責績效管理的組織、協調和日常管理工作，負責搜集、整理、核實績效管理的相關信息資料，負責受理並處理組織和員工的考核申訴事宜。
（3）考核客體（被考核者）。組織層麵包括企業各部門，員工層麵包括部門所有員工。
（4）考核主體（考核者）。考核者應將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應負責指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。
（5）考核數據提供者。由各部門負責人作為考核數據提供者，在其各自專業領域內配合企業績效小組完成以下工作：按時完成應由本部門提供的考核數據工作，發現異常情況要及時反饋，建立規范的數據提供標准和歷史數據查詢渠道，實現數據信息資源共享。考核數據提供者應保證所提供數據真實、有效、及時、准確，若達不到這些要求導致考核工作延誤或其他嚴重後果，由考核數據提供者負責。
（6）考核結果復核者。為確保考核結果真實、准確，復核者要對考核者提供的員工績效評估結果進行復核。復核職責通常由考核者的直接上級承擔。復核者有權對評估結果進行調整，但要提出明確的調整理由，經復核者確認後的考核結果才可反饋給被考核者。
3．更新觀念
企業要想使績效管理有效實施，必須強化全員的績效意識，轉變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統。績效管理的最根本目的是為了持續提高組織績效，使員工的能力和企業的核心競爭力不斷提升，實現企業與員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應用績效考核結果的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門經理的職責，上至高層領導、下至基層員工，在推進績效管理過程中都應承擔相應的管理責任。各級管理者應把績效管理作為日常工作的一部分。績效考核的目的不僅是考核人、監督人、控制人，而且還要激勵人、發展人。激勵員工、確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工在企業里有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而提高他們對企業的忠誠度，促進他們為企業作貢獻。
4．策劃實施
實施績效管理體系通常會對企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還未形成規范的操作流程，不是有條不紊而是「運動式」地實行績效管理，不利於管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限於特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節作出詳細規定，以確保績效管理有序進行。
5．溝通
績效管理絕不是經理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的「棍棒」，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具。績效管理的關鍵是上級與員工之間持續的雙向溝通。
有些企業管理者對績效管理產生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表？是不是為了找出員工的不足或缺陷？強制性的關鍵業績指標（KPI）排名是否有失公平？績效管理到底是什麼？……其實績效管理是一個持續的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達成的業績目標協議來完成的。績效管理對員工的工作對企業實現目標的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業都有益。績效管理是一種雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學習和提高的過程。
;⑵ 建築工程：論工程公司項目的矩陣式管理
摘要：結合本人的工作經歷及所在單位的特點，論述了項目矩陣式管理的優越性，以及目前國內公司實施的難點及其應對措施。
關鍵詞：項目管理；矩陣式管理
一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先後建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處於蓬勃發展的時期，在今後五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，「十五」計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
2、由於軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。
因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，並逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。
二、項目設計工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特徵
矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對於項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。
2、項目與專業設計所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。
專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標准、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。
項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標准、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水平反映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，並將取得的經驗應用到未來的項目中去。
在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關於貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，並對本專業採用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。
在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標准規范的採用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展並完成所承擔的工作任務。
在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
3、項目矩陣式管理的優點
項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。
對專業所來說：
1)按專業設置的常設組織機構，便於專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助於經驗的積累和專業水平的提高。
2)便於專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。
3)便於對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利於專業人才的儲備；
4)有利於保證專業的設計質量。
對項目來說：
1)便於項目經理進行直接管理，有利於項目對進度、費用、質量的控制。
2)便於成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
3)有利於用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。
三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點
我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，並於2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控製程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙於做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好介面。
2、由於工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從於進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由於任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由於效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。