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❷ 工作分析在人力資源管理中的作用是什麼
工作分析可以為許多人力資源管理活動提過信息。從招聘和錄用方面看，它是制定人力資源計劃的基礎，有助於識別內部勞動力市場、招聘、選擇、安置等工作，創造公平的就業機會，提供實際工作概覽。從發展和評價員工方面看，工作分析可以使員工的工作培訓和技能得到發展，幫助員工進行角色定位，有助於公司制定員工前程計劃和績效考核。
在薪酬政策方面看，工作分析決定工作的報酬標准，確保同工同酬，確保工作之間報酬差距公正合理。從工作和組織設計方面看，工作設計可以提高效率和激勵水平，明確權責關系，明確工作群之間的內在聯系。
工作分析的要求和地位：
進入21世紀以來，以人為本的管理理念得到人們的普遍認可，從而也決定了人力資源管理在現代企業管理中的核心地位。為了做好人力資源管理這一工作，首先要做的就是工作分析這一最基本的工作。
工作分析作為人力資源管理的核心部分，始終貫穿人力資源管理的六大板塊，是人力資源管理系統不可或缺的。全面而深入地進行工作分析可以使組織充分了解崗位工作的具體特點和對崗位人員的工作要求，從而提高員工的工作效率。
❸ 職位分析是人力資源管理的基礎性操作技術
職位分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。
職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關系、業績標准、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。後者則是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。
職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。同時，組織由各種各樣的員工角色構成，通過職位分析詳細說明了解、並從整體上協調這些角色的關系，避免工作重疊、勞動重復，提高個人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設計和工作設計的基礎。從這個意義上講，職位分析也是中國企業走向管理規范化的一項基礎性的工作。
一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型
人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態匹配關系。這也衍生出了基於職位的人力資源管理與基於勝任能力的人力資源管理兩條思路。前者是此領域的傳統路徑，到目前為止已經形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數據的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基於勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注。有的學者甚至認為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎。對此，筆者認為：
1、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應用基礎還不夠廣泛。應該看到，職位分析產生於泰勒的科學管理時代，經歷上百年的實踐驗證與持續改進，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。可見任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，而這一點恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質模型在70年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎較好的跨國大公司得到部分的應用，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。同時，勝任能力模型應用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的能力與經驗，技術門檻較高，難以為大多數人力資源管理從業人員和管理者所掌握，應用成本也很高。這決定了勝任能力模型在現階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的基礎性工具，但實際應用的基礎還不夠，還需進一步完善。
2、勝任能力模型並沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分析所提供的信息。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績效標準的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內容和績效標準的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類（如研發人員、銷售人員）或職層（如高級管理層），而職類職層的劃分的依據及標准需要通過對職位要素的分析與總結而提取；第三，從結果來看，勝任能力是對職位說明書內容的豐富，它彌補了工作本身表層、外向的特徵描述的缺陷，轉而關注職位對人的內在要求的描述，但這種要求也是基於職位的目的與要求而設計的。
因此，從根本上講，勝任能力模型是一種完善人力資源管理基礎工具的方法，它與職位分析之間相互補充，共同構成人力資源管理體系建設的兩項基礎性工作，二者的根本目的都在於提高人與職位的適應性、提高人力資源開發與管理的有效性。
二、目前企業職位分析中出現的誤區與問題
盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業管理系統中基礎性的環節，對提高管理的精確性和有效性發揮著重要的作用，但職位分析在企業人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環節。究其原因，筆者認為，並非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實踐價值與操作的可行性，而是企業職位分析的實踐過程中存在的誤區與問題而導致職位分析的價值難以得到實現。這些誤區與問題主要歸結為以下幾個方面。
誤區一：職位分析缺乏系統思考與整體思維，缺乏對戰略、組織、流程的整體適應能力。
職位是組織中的基本單元，它存在的價值在於幫助企業實現整體目標。職位目標是組織目標的分解和細化。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標、目標實現的手段之間的關系。而這一點，正是被企業常常忽視的原則。
問題一：職位分析缺乏戰略導向
如前所述，職位不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。職位分析也不例外。然而在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，既而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。
要以戰略為導向進行職位分析並非意味著企業在沒有進行戰略設計和組織調整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。
問題二：職位分析不能適應組織變革的需要
隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性因素日益影響企業的生存和發展。現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性，漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。
問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合
現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。
誤區二：重結果，輕過程
職位說明書是職位分析的產出和表現結果，也是許多企業進行職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業的成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息。其實職位分析對組織來講還有另一層價值貢獻，即過程價值：通過職位分析，幫助企業對組織的內在各要素——包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計及職位設置的合理性，並幫助任職者形成對職位及周邊環境的系統理解。相比後者，職位說明書更是一種可見可觸的結果，因而往往更容易得到重視。而在職位分析過程中反映的更多信息、產生的更大價值，卻很少得到企業的關注，如通過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經營管理問題。
問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻
國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了「中看不重用的花瓶」。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無意義的「造文件運動」。
問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制
整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決於對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究；三是由於缺乏過程式控制制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。
誤區三：重描述，輕分析
職位分析的核心環節在於對職位要素的系統分析，而非對其進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。而這一點恰恰又是國內企業目前在職位分析中的通病。
問題六：忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統把握
任何職位的工作職責都是一個有機的系統，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利於形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利於把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優化資源的配置；三是有利於找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由於任職者本身的參與不夠，另一方面由於職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。
問題七：忽視對職責與業績標准、勝任能力之間關系的把握
職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標准就是產出。只有在對三者的內在關系進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標准化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯系，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標准與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、准確性和可信度受到影響，並進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。
誤區四：職位分析操作滯後，目的、方法、工具之間脫節
在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析是否成功在很大程度上會取決於是否能夠採用科學、實用的職位分析技術與方法。但另一方面，由於我國企業管理的基礎較為薄弱，職位分析技術的開發與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤，對職位分析的研究大都還停留於對國外理論與技術的引入，缺乏基於本土實踐的系統性的職位分析理念、技術與方法的創新，致使中國企業的職位分析在假設系統、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業職位分析項目的有效開展。
問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統
假設系統是經濟與管理科學的前提和基礎，是科學區別於經驗的關鍵要素。職位分析技術的假設系統，是指在構建職位分析技術體系之前，技術的構建者和使用者對於職位內在各要素以及職位與其外部環境要素之間的相互關系的抽象理解。縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背後都有一套完整並經過了檢驗的關於職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背後的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。
問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性
職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由於任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業運用所要針對的具體目標，在此基礎上，確定職位分析信息收集的重點、信息收集與處理的方法、職位說明書的內容與版式。但大多數中國企業對這問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業的病症而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。
正是這種目標模糊造成職位說明書針對性的不足，在很大程度上導致了職位分析在組織與人力資源管理實踐中的應用不夠顯著的結果。
問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術
信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內企業所採用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統性的總結，職位分析專家在實踐中所獲得的經驗性認識還僅僅停留於自身的腦海中，尚未能進行總結，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決於職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內企業中的職位說明書形式五花八門，質量參差不齊的重要原因。
上述四大誤區十大問題在中國企業中並不鮮見。對這些問題的解決需要我們對職位分析進行新的系統思考。思考的內容包括但不限於：作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞；職位分析的動態與靜態管理，職位分析與企業戰略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應用職位分析的結果等等。限於篇幅，本文在此不做一一回答。本文關注的重點在於職位分析在當代面臨的挑戰，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價值，及其應該做出的調整。
三、新經濟對職位分析提出的挑戰
人類社會步入二十一世紀，知識經濟已成為一種新的經濟形態。知識創新型企業的競爭環境和運營模式發生了根本性的變化，同時也對企業的戰略、組織與人力資源管理產生了巨大的沖擊。而職位分析作為現代組織與人力資源管理的基礎，在知識經濟時代面臨著巨大的挑戰。
知識經濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰，是使知識型工作與知識型員工成為企業價值創造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。知識型工作相對於傳統工作，在工作內容的確定性與重復性、工作的性質（個人工作或團隊工作、專業性或非專業性）和基礎、對技能的要求、職責邊界、與周邊關系的協調等要點上都發生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰。
（一）對職位分析本身提出的挑戰
1、職位本身的不確性增加
職位分析以職位為研究對象，它是對職位中穩定的、確定性的內容規范化、標准化的描述，因此職位內容本身的確定性、可重復性是職位分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規范和標准化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰。
這樣可以么？
❹ 為什麼職位分析被認為是人力資源的基本工具
職務分析也叫工作分析。工作分析指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。
工作分析是人力資源規劃的基礎體現在以下幾個方面：
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准； 3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；