⑴ 基礎業績包括什麼
它的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。
企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起，這體現了績效工資的綜合性特徵。
與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；
一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯系之中；
二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；
三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；
四是績效工資占總體工資的比例較高，增強了企業付薪的有效性。
績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的准確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。
⑵ 如何做好業績管理
導語:績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
第一，統一認識，明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後依以進行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
第二，要做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
第三，抓住關鍵績效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於私營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的`是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
第四，注重指標體系的關聯性和一致性
無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
第五，不要片面追求指標的量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位(職務)，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
第七，重視績效反饋
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。
第八，將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進
“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業出於種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
第九，將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
第十，必要時對原有的組織結構進行適當調整，優化管理流程
在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出台後，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
⑶ 保險公司里所說的『基礎業績』，是指那一塊的望詳細點兒，謝謝！
就是最基本的業績。
從職位上說，
你如果想要留職的話，必須要完成。否則可能會出現降級等情況，更甚會直接要求你離職。
從收入上說，
應該是保底工資的基本線。就是你完成了基礎業績，才能有工資，否則就沒有收入。也被稱為責任底薪。