㈠ 企業如何塑造競爭優勢
煙草在線專稿 一、核心競爭力：企業持續競爭優勢之源 企業核心競爭力理論在20世紀90年代企業理論和戰略管理領域異軍突起，很快風靡全球。核心競爭力（Core Competence）的英文原意是「核心能力或核心技能」。對於什麼是核心競爭力，美國教授普拉哈拉德提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業務的膠水，也是發展新業務的火車頭。「樹型論」非常形象地描繪出了企業發展核心競爭力的重要性。核心競爭力是能夠顯著實現顧客看重價值需求，領先於對手、不易被競爭對手所模仿的能力，即核心競爭力在滿足顧客需求前提下與競爭對手相比的較大領先性。總而言之，核心競爭力是一種處於激烈的競爭中還能夠為公司長期繁榮做出貢獻的技能集合體。這種技能集合體除了應具備集合性、異質性、難以模仿性、非替代性、動態性等一般特徵外，還應符合下面兩個條件：一是核心競爭力必須使企業處於獨一無二的位置上，並為顧客提供利益。二是核心競爭力應該提供一個開發新市場的方法。企業的核心競爭力來自企業價值鏈上的戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。 二、市場定位，確定企業競爭方向 競爭優勢是指使企業獲得戰略領先、從而進行有效競爭並實現自己目標的一些因素及特徵，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。為了建立競爭優勢，企業首先應對自己所處的競爭環境進行分析，以便確定企業在市場中的競爭方向，如果企業對總體的產業競爭環境沒有全面的了解就制定戰略方向，將無法形成領先優勢。因此，市場定位是形成競爭優勢的第一步。幫助企業完成市場定位任務的有效工具就是具有廣泛影響的波特行業競爭分析五因素模型。該模型的基本思想是，企業面臨的產業競爭取決於五個方面因素的壓力及作用，這五個因素是指供應商、購買者、行業現有競爭對手、替代品及產業潛在的進入者。這五種競爭因素共同發揮作用，從而決定了一個產業的競爭強度和盈利潛力。企業在對影響產業競爭的五個作用力及其它們所產生的深層次原因進行分析後，接下來的工作就是確定企業在產業中的相對地位。波特指出，企業的定位決定了它的盈利能力是高於還是低於產業的平均。在產業結構並不理想、產業平均盈利率並不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲取很高的收益。企業通過市場定位分析，進一步了解了自己相對於競爭對手的優勢和劣勢，由此可以確定自己的競爭戰略。企業可以將自己所具有的優勢轉化為成本領先優勢或差別優勢，波特競爭優勢模型可概括為：實施成本領先戰略的企業將其目標確定為產業中低成本的生產者，這意味著如果企業能夠製造或維持全面的成本領先地位，就會將其低成本地位轉化為高收益，從而獲得競爭優勢。推行標新立異戰略的企業力求針對顧客的某些效用特徵獨樹一幟，以此在競爭中占據獨特的地位而獲得溢價的報酬，成為產業中盈利高於平均水平的優勝者。目標集聚戰略著眼於細分市場，尋求目標市場的競爭優勢。總之，企業若要謀求競爭優勢，必定要根據市場定位正確選擇其中的某種戰略作為行動指南。三、企業聯盟，共創競爭優勢 長期以來，企業一直將商場視為戰場，為了取得競爭成功和實現企業目標，各自劃地為牢，結果始終超越不了自身資源方面的局限性。實際上，企業是社會經濟的細胞，其生存和發展意味著要同社會共同生存發展，也包含著與競爭對手共存的含義，競爭本身包含著競爭與合作的辯證關系，因此，企業聯盟是一種全新的競爭戰略。企業聯盟是指企業個體之間結成盟友，交換互補資源，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，它可以充分利用產業環境的機會及充分發揮自己核心能力的優勢，與其他合作企業一起共創競爭優勢。依據企業價值鏈之間縱向聯系的合作企業競爭優勢途徑探析聯盟。根據波特的研究，企業創造價值的活動不僅來自於價值鏈內部的聯系，而且還來自企業價值鏈與買方及銷售渠道價值鏈之間的聯系，波特將這些聯系稱之為縱向聯系。企業價值鏈與供應商或渠道價值鏈之間的各種聯系意味著企業與買方和賣方的關系並非是一方受益、另一方受損的「零和游戲」，而是一種雙方都受益的關系，為企業增強競爭優勢提供了機會。依靠價值鏈縱向聯系的企業聯盟不等於企業合並，聯盟是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又未達到合並的程度。聯盟是擴大企業市場范圍而不擴大企業的方法，也是一種不用實際聯合就可取得縱向一體化的低成本和標新立異的手段。因此，我們可以說，企業聯盟的根本特徵是獨立的企業為了共同的利益和目標而相互合作，共擔風險，是競爭性的合作組織。 四、組織能力：形成企業競爭優勢的基礎 企業的競爭優勢取決於企業自身所具備的特殊能力。企業的能力與企業資源關系密切，能力實際上就是能夠發揮特殊職能的資源集合體。但並不是企業所有的資源都能形成企業競爭優勢，只有那些企業獨有的特殊資源才可能形成競爭優勢。企業能力本身並非企業可以直接用以生產產品的資源，但它卻是能使企業資源得以協調和有機結合的組織的積累性學識。正是這種特定組織的積累性學識構成了企業的特殊（或核心）能力，企業才會具有競爭優勢，並有可能持久地保持這種優勢地位。在筆者看來，企業擁有資源（包括知識、技巧、經驗等）固然重要，但如果沒有適當的組織資源的能力及其作用機制，企業資源是難以轉化為現實的競爭優勢的。在企業資源、知識與企業競爭優勢之間，存在著如何利用、配置企業資源的作用機制與基礎。這個基礎是非常重要的。盡管不同企業的競爭優勢存在差別（如體現為技術優勢或管理優勢或市場優勢等），但無論企業的主導優勢體現在哪個方面，形成企業競爭優勢的主導因素都必須建立在該組織體內各種要素的綜合作用基礎之上。換言之，企業具有競爭優勢，實際是企業內外資源要素綜合發揮效力的結果，只是體現優勢的主導方面有所不同而已。組織協調機制是企業能力轉化為企業競爭優勢的基礎，是創新能力有效發揮的核心作用機制。現代企業的發展歷史表明，組織協調機制是企業發展的核心運行機制。企業協調能力的優劣，直接關繫到企業的生存與發展。由組織、指揮、計劃、控制等構成的企業協調系統，是企業優化配置資源的基本保證。 五、供應鏈整合 供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，這一鏈網中的利益關系人包括消費者、供應商、生產商和分銷商，所以供應鏈管理是一個涉及多方利益、多種要素並要求能實現無縫連接的多個環節的流程管理。供應鏈整合要求對供應鏈整個流程進行綜合設計和改進，是一項錯綜復雜、要求從各個方面提升綜合優勢的系統工程。供應鏈整合的重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。1.信息整合是指供應鏈成員企業之間信息和知識資源的共享。通過對需求信息、存貨狀況、生產時間安排、開工計劃、促銷計劃、市場預測和貨運時間安排等諸多信息資訊的共享，可以明了整個供應鏈的價值增值空間。在明晰了可以改進的環節後，供應鏈企業就可以採取措施改進整個供應鏈的效績。因此信息整合是指引開展其他流程整合的基礎，只有基於准確、及時、充分的信息，供應鏈企業才能正確地做出系統改進決策。同時通過信息的整合也能避免成員企業之間的「信息黑箱」而引起過高的庫存、遲緩的市場回應速度和錯誤的生產銷售計劃。2.成員企業的協調合作是進行供應鏈整合的具體實施行為。只有各個成員企業之間積極地進行相互的協調合作，整個供應鏈才不至於成為一團散沙，不至於在相互侵壓中喪失系統優勢。成員企業之間樹立以大局為重的觀念，通過利益調整，協調節點企業的庫存、物料采購、生產、營銷和貨運計劃，可以使供應鏈的整體優勢得到具體體現，同時保證各個企業都能從這一供應鏈共同體的運營中獲得效益。另一方面，供應鏈遵循強強聯合的原則選擇各個節點企業，使各個企業集中精力致力於各自核心業務的優化，以實現供應鏈整體業務體系的快速重組。3.創建成員企業利益機制是確保鏈節企業圍繞供應鏈整體利益運行的制度保障。因為企業追求的目標是自身企業的利潤最大化，這可能和供應鏈共同體追求的系統最優目標相違背。因此就有必要建立一種利益協調機制，對為了實現系統目標而使個體目標受損的企業給予一定的補償，這種補償來自從供應鏈系統優化中獲益較大的那些鏈節企業。
㈡ 企業建立競爭優勢的基礎主要有哪四個方面
質量，效率，創新，顧客
㈢ 企業具有很強的競爭力主要來自於
企業競爭力的來源
(1)價格及成本
消費者是理性經濟人，價格是影響消費者選擇某一產品的重要因素，即商品存在著價格需求彈性系數有所不同。相同的產品在同一市場上，在其他因素相同的條件下，價格較低就具有較高的競爭力。微觀經濟池在分析中假定商品的銷售量是隨商品的價格下降而上升，即是現實生活中的普遍事實為依據的。因此同類企業所生產的相同產品在同一市場上的銷售價格的高低，構成企業競爭力差異的一個來源。由價格可以引用出匯率，這是不同貨幣的比價關系，會影響商品的相對價格，從而導致一國企業競爭力的變化。比如日元的挺便影響日本企業的競爭力。
成本高低是決定產品價格的基礎，同時也決定產品是否具有價格競爭優勢和獲利能力。無論從消費者選擇角度還是企業獲利的角度，成本優勢都是企業競爭力的基礎來源。盡管不能存在著強大的其它競爭作用力，但處於低成本的企業更能吸引消費者對其產品的選擇傾向，同時該企業可以獲得高於產業平均水平的收益。福特汽車公司在20世紀初異軍突起成為世界汽車業的領袖，就是因為它引入流水線生產，使成本大幅度下降，每台汽車價格從原來的900美元下降到360美元。結果使該公司銷量從1909年的58，000輛直線上升至1916年730，000輛。日本汽車在70年代崛起也離不開成本優勢。反觀中國汽車業國際競爭力不足，其重要的原因之一是成本無優勢。中國每台轎車成本是發達國家的6.8倍。
進一步分析影響成本的因素，對探討企業競爭力來源十分有益。十種主要成本驅動因素決定了價值活動的成本行為，是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策地理位置和機構因素。
綜合而言，影響產品成本的因素包括：①企業規模；②范圍經濟；③勞動生產率； ④技術裝備水平；⑤資本有機構成；⑥組織結構及管理控制水平；⑦業務運營成本；⑧戰略聯盟；⑨資源整合水平。
(2)產品質量
質量是企業競爭力來源的功能性要素。質量既是商品在市場上實現交換的最根本前提，也是企業實現價值的決定性因素。最壞條件下生產的商品，即劣等商品，只有在供不應求的情況下調節市場價值；最好條件下生產的商品，即優等商品，只有在供大於求的情況下調節市場價值。而且前世界絕大多數國家及中國的市場均是供大於求的市場，因此商品的生產價格是由高質量商品所決定的。換言之，一個不向市場提供優質商品的企業是無競爭力可言的。
今天，國內外優秀公司將改進產品和服務質量視為重要的戰略這一。日本企業在全球獲得成功的主要原因是因其產品具備高水準的質量。與此同時，大多數和顧客已不能接受或容忍質量平平的產品。顧客越來越挑剔，企業要想在競爭中獲得並保持優勢必須開展全面質量管理(TQC)。全面質量管理是一個企業對再生產的全過程、產品和服務進行一種廣泛有組織的管理，以不斷改進質量工作。美國通用電器公司董事長約翰·韋爾奇指出：「質量是維護顧客忠誠度最好的保證，是對付外國競爭力的武器，是保持增長和盈利的唯一途徑。」只有生產優質的商品才能在世界市場上取得競爭優勢，這促進使許多國家設立國家質量獎，以鼓勵那些代表最高質量實踐的公司。
①日本：1951年，第一個設立了國家質量獎——戴明獎(W·愛德華·戴明，在戰後的日本推廣質量理念和改進方法的美國統計學家。)戴明的工作為日本企業開展全面質量管理打下了基礎。
②美國：80年代中期，設立了以商務部長的麥爾肯·鮑特里奇國家質量獎，該獎由7個衡量標准組成。施樂、摩托羅拉、IBM、通用汽車公司等國際名公司榮獲此獎。
③歐洲：為了參與質量競爭，歐洲於1993年設立了歐洲質量獎。該獎由歐洲基金會為質量管理和歐洲質量組織專門設立。歐洲質量獎的發展後來與另一個國際質量標准密切相關，即ISO9000，它是一整套的對質量進行文件式管理的方法並被普遍接受。
產品質量包括內在質量特性，如產品結構、性能、精度、純度、物理性能、化學成份等；外部質量特性，如產品的外觀、形狀、色澤、手感、氣味、光潔度等。產品質量特性可概括為產品性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性多個方面。產品質量是由企業的工序質量和工作質量所決定的。工序質量是指工序能夠穩定地生產合格產品的能力。工作質量是指企業管理工作、技術工作和組織工作對達到質量標准和提高產品質量的保證程度。生產優質產品關鍵是強化全面質量管理。日本管理學家石川馨教授對質量管理下了一個很好的定義，用最經濟的方法生產用戶滿意產品的過程。全面質量管理是指企業全員、各部門齊心協力，綜合運用組織管理、專業技術和科學方法，經濟地開發、研製、生產和銷售用戶滿意的產品的管理活動。
(3)品牌
品牌是企業競爭力的重要來源。世界上優秀的公司在製造產品的同時，都擁有對品牌的創造、維持、保護和拓展的能力。美國市場營銷協會對品牌所下的定義是：品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某一組銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。IBM電腦的核心部件都不是IBM公司自己生產的但標有IBM的電腦卻暢銷全球，佔有世界市場近20%的市場份額，其根本原因是IBM的巨大品牌信譽所致。優秀品牌為公司提供了競爭優勢：
①由於其高水平的消費者品牌知曉和忠誠度，公司減少了營銷成本；
②由於顧客希望分銷商與零售商經營這些品牌，加強了公司對他們的討價還價能力；
③由於該品牌有更高的認知品質，公司可比競爭者賣更高的價格；
④由於該品牌有高信譽度，公司可更容易地開展品牌拓展；
⑤在激烈的價格競爭中，品牌給公司提供了某些保護作用。
因此，品牌作為一種無形資產，對企業供應商、消費者和競爭者都產生相應的競爭優勢。在歷史上的不同時期，每一個國家的每一個新興產業的崛起都是一批著名品牌的產品成長密切相聯的。20世紀初汽車業崛起在美國，與禮物和通用分不開；80年代日本汽車業在世界崛起，與豐田、三菱分不開；60年代後期美國電子信息產業稱霸世界，與IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列著名品牌分不開。今天一國企業欲拓展全球，必須擁有世界級品牌的產品，中國的海爾集團能夠實現跨國經營同海爾創造、維護、拓展品牌的能力相聯系。從某種意義上說，中國競爭力弱的原因之一是我們產品的品牌乏力。
影響品牌的因素包括：①企業規模；②產品質量；③廣告；④促銷；⑤包裝；⑥客戶服務；⑦便利的銷售渠道；⑧企業管理及變化。因此，開發一個著名品牌的產品需要大量的長期投資，廣告投入是品牌培育的重要途徑之一，以上幾方面的長期積累是企業品牌的深厚內涵，筆者以為品牌是企業的底蘊。
(4)差異化
差異化的經濟學意義是製造稀缺，是企業對某一產品在供求平衡或供大於求的市場結構中製造產品某一方面或產品經營過程中某一環節的有別於競爭對手的稀缺，即「局部的供不應求「，從而使自動的產品產生競爭優勢，以及獲得創新的超額價值。競爭優勢的企業都是擁有較強的差異化能力，或者說是差異化的能力使某一個企業在競爭的較量中脫穎而出。一個企業在保證使其成本和質量更高品牌和服務更好的前提下，要充分創造在這幾方面的差異性。
競爭的差異性源於企業與買方之間不同導常的聯系。價值活動中的差異性價值是其對買方成本和效益施加直接或間接的影響。一個企業通過兩種機制，降低買方成本和提高買方的效益為買方創造他人所需要的價值。這種價值是一種合理的溢價，或者是在一種相同價格上的優惠。
一個具有競爭優勢的企業，在產品生產和交換過程中，不但要考慮自身的成本，而且更要考慮不斷降低買方的使用成本。日本汽車業的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危機中推出了耗油量低的汽車。
提高買方效益的關鍵在於了解對買方來說什麼是最理想的效益。對於賣給顧客的產品來說，提高買方效益實際起到更好滿足買方需要的作用。美國快遞公司(American Express)的旅行支票通常用於現金無需提保、旅行計劃多變、銀行不多的地方以及小偷多或丟失風險大的情況。美國快遞公司之所以能夠形成有別於其它企業的差異性，在於它可以滿足買方看重在任何地方兌換保險，支票丟失也能夠迅速得到補發。它還通過在世界各地設立辦事處為買方兌換支票，這些辦事處的營業時間很長。中國的海爾集團在服務環節上充分實現了買方的價值。「買方絕不買他們未認同的價值，無論這種價值有多麼真實。那麼企業所控制的溢價既反映買方實際到手的價值，又反映買方對這種價值認可的程序。」
具體地講，企業應從哪些方面實現差異性，世界著名營銷管理,營銷管理' target=_blank>營銷管理大師菲利普·科特勒提出了實現競爭性差異化的五種工具：①產品差異化；②服務差異化；③人員差異化；④渠道差異化；⑤形象差異化。
(5)核心能力
核心能力是對企業進行分析的最小單元，既不是單個的「人」，也不是由兩個或兩個以上的人為了一定的目的按照特定的規則組成的「組織單元」(或稱「團隊」)，更不是其它的「物」的因素或具有「社會」性質的規則因素，而是反映企業本質的能力。能力的區分雖然具有一定的抽象性，不過並不妨礙對企業的深入分析，企業擁有的能力總是可以區分為不同的類別，如可以區分為一般能力和特殊能組織能力和社會能力、技術能力、市場開拓能力和管理能力，且每一種能力還可以細分。其次，企業的核心能力是企業擁有的最主要的資源或資產，企業能力可以從本質上把企業能夠承擔和進行內部處理的各種活動界定清楚，企業核心能力的儲備狀況決定企業的經營范圍，特別是決定企業多角化經營的廣度和深度。例如，杜邦公司因開發尼龍等纖維口而一舉成名，杜邦的這一成功在很大程度上受益於公司長期在纖維品染色方面積累的特殊能力。1984年處於極度困境中的美國國際電報電話公司(ITT)宣布解散，公司的困境源於過渡追求「非相關性多元化」 造成的核心能力缺失。基於只提供「其它公司在同等成本、同等質量以及同等的社會關心等條件下所不能提供」的產品基礎上的戰略分解使公司起死回生。再次，企業核心能力的差異決定企業的效率差異，效率差異決定企業的收益差別。各企業的員工組成與能力、組織結構、經歷、內部各組成要素的相互作用方式等。
作為企業長期競爭優勢基礎的核心能力必須具有如下特徵：(1)價值優越性。核心能力應當有利企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。(2)異質性。一個企業擁有的核心能力應該是該企業獨一無二的，是企業成功的關鍵因素，核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異。(3)不可仿製性。核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其它企業難以復制。(4)不可交易性。核心能力與特定的企業相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法象其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。(5)難於替代性。和其它企業資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對較小。
積累、保持、運用核心能力是企業的長期根本性戰略。企業的戰略可以分為市場戰略、產品戰略、技術戰略等，這些職能戰略是企業外在的和顯性化的戰略，在信息日漸爆炸的時代，任何企業單是依靠某一項或某幾項職能戰略，最多隻能獲得短暫的一時的優勢，唯有追求核心能力才是使企業長久立於不敗之地的根本戰略。如精確的數據存貯和分析是菲利浦公司在光學器材生產方面的核心能力。結構緊湊和方便操作視為索尼公司微型發動機和微型工藝機生產上的特殊控制力；IBM公司在 system/360問世之前，產品設計故意強調和其它公司的計算機不兼容，是典型的產品戰略，時至今日常勝不衰；微軟公司的成功在不斷開發新的操作平台的能力；英特爾不斷推出新的CPU(電腦中央處理器)的能力非其它公司可以比擬。因此，具有活的動態性質的核心能力是企業追求的長期戰略目標，核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉過程中增加企業的專用性資產、隱性的不可模仿性知識等。
㈣ 企業競爭力體現在哪些方面：企業十大核心競爭力
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
㈤ 企業的核心競爭優勢有哪些
1、決策競爭力
這種企業核心競爭力,是企業辨別發展陷阱和市場機會,對環境變化作出及時有效反應的能力。在企業核心競爭力的分析中,決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業,肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業,也就是企業決策力薄弱。
2、組織競爭力
企業市場競爭,最終得通過企業組織來實施。在企業核心競爭力中,也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作,事事有人做,並且知道做好的標准時,才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。
3、流程競爭力
在企業核心競爭力中,流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式,沒有效率和效益,企業組織的運行,也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率,也就企業組織運行沒有效率和效益,這直接是企業沒有執行力。
4、文化競爭力
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力,它直接起著協調企業組織的運行,整合其內、外部資源的作用。
5、創新競爭力
一招先,吃遍天,這是市場競爭中的不二法門。在企業核心競爭力中,要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來,誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以,它既是企業支持力的一個重要內容,又是企業執行力的一個重要內容。
6、員工競爭力
企業組織的大小事務,必須有人來承擔,而員工則是公司事務的承擔者,但員工的能力越高,才能保證工作做得越到位,也更能保障企業的經濟效益。
7、品牌競爭力
在企業核心競爭力中,品牌需要以質量為基礎,但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力,企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果,企業也就談不上有什麼競爭力,更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成,又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
8、渠道競爭力
企業要賺錢、贏利、發展,就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道,溝通企業與客戶之間的關系,企業與客戶隔離,也就必然會慘敗無疑。因而,渠道直接是一種資源,渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
(5)構成了企業競爭優勢的基礎有哪些擴展閱讀:
企業競爭分析：
1、規范化管理
企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有「兩低一高」的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。
2、資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3、競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
參考資料:核心競爭力-網路
㈥ 製造企業競爭優勢主要有哪些因素
第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；
第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平台、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；
第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。
第一層面是表層的競爭力，第二層面是支持平台的競爭力，第三層面是最核心的競爭力。
(6)構成了企業競爭優勢的基礎有哪些擴展閱讀
傳統的以H-O理論基本上是一個靜態的理論體系，缺乏動態的眼光分析各國資源稟賦和比較優勢。為了克服傳統國際貿易理論的缺陷，一些經濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿易理論和貿易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優勢理論。
一國的貿易優勢並不像傳統的國際貿易理論宣稱的那樣簡單地決定於一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定於一國的產業創新和升級的能力。
由於當代的國際競爭更多地依賴於知識的創造和吸收，競爭優勢的形成和發展已經日益超出單個企業或行業的范圍，成為一個經濟體內部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經濟結構和歷史都成為競爭優勢產生的來源。
㈦ 企業競爭優勢有哪些
企業的核心競爭優勢有以下五點：
1.資源優勢
自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。
2.技能優勢
變現為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。支撐能力是指培育、建立、積累、配置和保護的能力。
3.管理優勢
為了更好地適應市場，企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。
4.人才優勢
人才競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。
5.品牌優勢
在現代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業的發展有著至關重要的作用。
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企業核心競爭優勢的分析要求
1.競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
2.市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業的戰略決策。
3.無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。
4.差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。
5.標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
㈧ 企業競爭力因素包括
企業的核心競爭力，對於不同企業，以及不同企業的不同發展階段，是不同的。
通常來說，企業的核心競爭力，是指對企業的競爭優勢形成最有力的核心要素。
1、企業的核心競爭力，一般表現為規模優勢、技術優勢、經營模式優勢、市場佔有優勢或品牌優勢。製造業企業，最常見的核心競爭力是品牌優勢和規模優勢；互聯網企業，最常見的是經營模式優勢。經營模式也被稱作商業模式、盈利模式等等。
2、對於企業來說，不同發展階段的核心競爭力也是不同的。可能在開始發展階段，核心優勢只是商業模式或者技術優勢；到了一定的發展階段，會轉為規模優勢、品牌優勢、價格優勢或者產業鏈優勢。
核心競爭力體現在：
資源——自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。
技能——變現為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。支撐能力是指培育、建立、積累、配置和保護的能力。
管理——規范化管理也是基礎競爭力的管理。
人力資源——人力資源的競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。
㈨ 什麼是企業競爭優勢
所謂企業競爭優勢，是指企業在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件有利構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。這里所指的企業競爭力，是指企業設計、生產和銷售產品和勞務，參與市場競爭的綜合能力。這種能力主要是由企業自身所擁有的競爭優勢所決定的。
20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：
（1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；
（2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；
（3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；
（4）速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；
（5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。
㈩ 企業核心競爭力的構成要素是什麼
構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮： 1、企業的規范化管理 企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業都有「兩低一高」的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。 2、資源競爭分析 3、競爭對手分析 對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。 4、市場競爭分析 對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由於對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。 5、無差異競爭 所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。 6、差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。 如當年的海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，並由此引發了「無搬運運動」，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。 7、標桿競爭 比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分為若幹部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越後，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。 8、人力資源的競爭 人力資源的競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。 當年好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。